美的集團何享?。喉樉硶r要抑制沖動善于說“不”

　　 美的集團從千元小作坊發(fā)展到年銷售額近900億元的家電巨頭，歷40年而不衰。這棵“常青樹”的要訣何在?在紀念改革開放30周年之際，記者走訪了這家企業(yè)。解析美的發(fā)展歷程的一些要點，也許對人們思考中國企業(yè)的健康成長不無啟示。

　　美的集團從千元小作坊發(fā)展到年銷售額近900億元的家電巨頭，歷40年而不衰。這棵“常青樹”的要訣何在?在紀念改革開放30周年之際，記者走訪了這家企業(yè)。解析美的發(fā)展歷程的一些要點，也許對人們思考中國企業(yè)的健康成長不無啟示。

　　●對于企業(yè)擴張，美的堅持“不背包袱、不扛大旗、不要冒進”的原則，寧可走慢一兩步，不能走錯半步。

　　●上世紀70年代我們用順德人，80年代用廣東人，90年代用全國人才，21世紀我們用全世界的優(yōu)秀人才。

　　●不進行產(chǎn)權改革，就無法完全按照市場規(guī)律去操作企業(yè)，就管不好企業(yè)，留不住人才。

　　企業(yè)擴張:不可浮躁

　　今年，有機構找美的聯(lián)手收購美國家電巨頭GE，何享健卻沒有同意。何享健說，目前中國企業(yè)根本沒有能力整合GE這樣的企業(yè)，還是老老實實做貼牌比較現(xiàn)實。

　　2008年美的兩次重大資本運作引起業(yè)內(nèi)矚目。年初，美的電器用16.8億元收購小天鵝，成為國內(nèi)僅次于海爾的第二大滾筒洗衣機產(chǎn)能基地。7月2日，美的又宣布牽手美國空調(diào)巨頭開利，共同拓展海外市場。

　　“對于企業(yè)擴張，我堅持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒進’的原則。”美的集團董事局主席何享健說，“寧可走慢一兩步，不能走錯半步。”

　　縱觀美的創(chuàng)業(yè)史，在發(fā)展順利時能夠抑制頭腦發(fā)熱的沖動，善于對自己說“不”，正是它得以持續(xù)發(fā)展的關鍵之一。何享健說:“歷史上搞多元化的企業(yè)，成功案例不多。中國市場需求很大，美的能做好白色家電就已經(jīng)很不容易，何況白電市場還有很大的蛋糕。”

　　在這種理念主導下，美的對于企業(yè)擴張向來十分謹慎，沒有十足把握從不輕易出手。今年有機構找美的聯(lián)手收購美國家電巨頭GE，何享健卻沒有同意。他說:“兩家企業(yè)文化差別太大，整合成本也太高。目前中國企業(yè)根本沒有能力整合GE這樣的企業(yè)，還是老老實實做貼牌比較現(xiàn)實。”

　　謹慎之下的充分論證，使得近十年來美的十幾個并購項目全部成功。尤其是美的通過此次收購掌握了制冷核心技術———壓縮機，成為國內(nèi)家電業(yè)不多的在核心技術上突出重圍的企業(yè)之一。

　　管理體制:不搞集權

　　在一次創(chuàng)業(yè)元老座談會上，何享健指著一臺電腦說:“誰能使用電腦，我立即提他一級，否則……”此后，創(chuàng)業(yè)元老們陸續(xù)被勸退江湖。這個故事被稱作“電腦釋兵權”。

　　1997年，一直被何享健看作是美的創(chuàng)業(yè)史上最大的難關。1996年，美的空調(diào)從行業(yè)前三下滑到第七，1997年集團的經(jīng)營性利潤更只來自一些投資收益。

　　反復思量，何享健認定毛病出在“集權”式管理體制上:“那時每天都開會，有看不完的文件和簽不完的字。當時員工已經(jīng)有一萬多人，所有部門都向我一個人匯報，我下了指示也執(zhí)行不到位。這么大個企業(yè)效率低下，產(chǎn)品無法跟上市場多變的步伐。”

　　他決心改革管理體制，實行“分權”，借鑒一些跨國家電巨頭的做法，推行“事業(yè)部制”。將企業(yè)按空調(diào)、電扇、電飯煲等核心產(chǎn)品，劃分為相對獨立的部門，由部門經(jīng)理具體負責日常經(jīng)營，老板只要管好這些經(jīng)理就行了。

　　這項旨在提高企業(yè)效率的改革立竿見影，當年美的就實現(xiàn)了銷售收入29億元，1998年50億元，1999年80億元，2000年達到105億元。

　　然而，改革過程卻是痛苦的，因為它打破了原有權力、利益再分配格局，遭到了內(nèi)部既得利益者強烈反對，當時企業(yè)高層里有90％的人反對改革。此時，何享健顯示了他“鐵腕”的一面。在一次創(chuàng)業(yè)元老座談會上，何享健指著一臺電腦對大家說:“誰能使用這臺電腦，我立即提他一級，否則……”面對無法適應的企業(yè)新環(huán)境，創(chuàng)業(yè)元老們陸續(xù)被勸退江湖。這個故事被稱作“電腦釋兵權”。

　　對“集權”與“分權”的恰當拿捏，是何享健在企業(yè)管理上的得意之筆。他說:“企業(yè)越大，老板越要管得住自己，要超脫。分權后老板要通過對每天現(xiàn)金流以及審計、人力資源評估等核心指標、監(jiān)管體系去掌控企業(yè)。”

　　相信“制度至上”的何享健堅持不搞家族式企業(yè)。他說，企業(yè)要持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營，成為現(xiàn)代化的國際企業(yè)，靠老板、感情、物質(zhì)激勵是不能長遠的，遲早都會出問題。要靠一套行之有效的選拔、放權、培養(yǎng)、激勵、約束機制，培養(yǎng)大批職業(yè)經(jīng)理人。

　　“美的從創(chuàng)業(yè)開始就一直堅持開放的文化，不任人唯親。”何享健說:“所有員工都來自五湖四海。上世紀70年代我們用順德人，80年代用廣東人，90年代用全國人才，21世紀我們用全世界的優(yōu)秀人才。”

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　　 美的集團從千元小作坊發(fā)展到年銷售額近900億元的家電巨頭，歷40年而不衰。這棵“常青樹”的要訣何在?在紀念改革開放30周年之際，記者走訪了這家企業(yè)。解析美的發(fā)展歷程的一些要點，也許對人們思考中國企業(yè)的健康成長不無啟示。

　　美的集團從千元小作坊發(fā)展到年銷售額近900億元的家電巨頭，歷40年而不衰。這棵“常青樹”的要訣何在?在紀念改革開放30周年之際，記者走訪了這家企業(yè)。解析美的發(fā)展歷程的一些要點，也許對人們思考中國企業(yè)的健康成長不無啟示。

　　●對于企業(yè)擴張，美的堅持“不背包袱、不扛大旗、不要冒進”的原則，寧可走慢一兩步，不能走錯半步。

　　●上世紀70年代我們用順德人，80年代用廣東人，90年代用全國人才，21世紀我們用全世界的優(yōu)秀人才。

　　●不進行產(chǎn)權改革，就無法完全按照市場規(guī)律去操作企業(yè)，就管不好企業(yè)，留不住人才。

　　企業(yè)擴張:不可浮躁

　　今年，有機構找美的聯(lián)手收購美國家電巨頭GE，何享健卻沒有同意。何享健說，目前中國企業(yè)根本沒有能力整合GE這樣的企業(yè)，還是老老實實做貼牌比較現(xiàn)實。

　　2008年美的兩次重大資本運作引起業(yè)內(nèi)矚目。年初，美的電器用16.8億元收購小天鵝，成為國內(nèi)僅次于海爾的第二大滾筒洗衣機產(chǎn)能基地。7月2日，美的又宣布牽手美國空調(diào)巨頭開利，共同拓展海外市場。

　　“對于企業(yè)擴張，我堅持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒進’的原則。”美的集團董事局主席何享健說，“寧可走慢一兩步，不能走錯半步。”

　　縱觀美的創(chuàng)業(yè)史，在發(fā)展順利時能夠抑制頭腦發(fā)熱的沖動，善于對自己說“不”，正是它得以持續(xù)發(fā)展的關鍵之一。何享健說:“歷史上搞多元化的企業(yè)，成功案例不多。中國市場需求很大，美的能做好白色家電就已經(jīng)很不容易，何況白電市場還有很大的蛋糕。”

　　在這種理念主導下，美的對于企業(yè)擴張向來十分謹慎，沒有十足把握從不輕易出手。今年有機構找美的聯(lián)手收購美國家電巨頭GE，何享健卻沒有同意。他說:“兩家企業(yè)文化差別太大，整合成本也太高。目前中國企業(yè)根本沒有能力整合GE這樣的企業(yè)，還是老老實實做貼牌比較現(xiàn)實。”

　　謹慎之下的充分論證，使得近十年來美的十幾個并購項目全部成功。尤其是美的通過此次收購掌握了制冷核心技術———壓縮機，成為國內(nèi)家電業(yè)不多的在核心技術上突出重圍的企業(yè)之一。

　　管理體制:不搞集權

　　在一次創(chuàng)業(yè)元老座談會上，何享健指著一臺電腦說:“誰能使用電腦，我立即提他一級，否則……”此后，創(chuàng)業(yè)元老們陸續(xù)被勸退江湖。這個故事被稱作“電腦釋兵權”。

　　1997年，一直被何享健看作是美的創(chuàng)業(yè)史上最大的難關。1996年，美的空調(diào)從行業(yè)前三下滑到第七，1997年集團的經(jīng)營性利潤更只來自一些投資收益。

　　反復思量，何享健認定毛病出在“集權”式管理體制上:“那時每天都開會，有看不完的文件和簽不完的字。當時員工已經(jīng)有一萬多人，所有部門都向我一個人匯報，我下了指示也執(zhí)行不到位。這么大個企業(yè)效率低下，產(chǎn)品無法跟上市場多變的步伐。”

　　他決心改革管理體制，實行“分權”，借鑒一些跨國家電巨頭的做法，推行“事業(yè)部制”。將企業(yè)按空調(diào)、電扇、電飯煲等核心產(chǎn)品，劃分為相對獨立的部門，由部門經(jīng)理具體負責日常經(jīng)營，老板只要管好這些經(jīng)理就行了。

　　這項旨在提高企業(yè)效率的改革立竿見影，當年美的就實現(xiàn)了銷售收入29億元，1998年50億元，1999年80億元，2000年達到105億元。

　　然而，改革過程卻是痛苦的，因為它打破了原有權力、利益再分配格局，遭到了內(nèi)部既得利益者強烈反對，當時企業(yè)高層里有90％的人反對改革。此時，何享健顯示了他“鐵腕”的一面。在一次創(chuàng)業(yè)元老座談會上，何享健指著一臺電腦對大家說:“誰能使用這臺電腦，我立即提他一級，否則……”面對無法適應的企業(yè)新環(huán)境，創(chuàng)業(yè)元老們陸續(xù)被勸退江湖。這個故事被稱作“電腦釋兵權”。

　　對“集權”與“分權”的恰當拿捏，是何享健在企業(yè)管理上的得意之筆。他說:“企業(yè)越大，老板越要管得住自己，要超脫。分權后老板要通過對每天現(xiàn)金流以及審計、人力資源評估等核心指標、監(jiān)管體系去掌控企業(yè)。”

　　相信“制度至上”的何享健堅持不搞家族式企業(yè)。他說，企業(yè)要持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營，成為現(xiàn)代化的國際企業(yè)，靠老板、感情、物質(zhì)激勵是不能長遠的，遲早都會出問題。要靠一套行之有效的選拔、放權、培養(yǎng)、激勵、約束機制，培養(yǎng)大批職業(yè)經(jīng)理人。

　　“美的從創(chuàng)業(yè)開始就一直堅持開放的文化，不任人唯親。”何享健說:“所有員工都來自五湖四海。上世紀70年代我們用順德人，80年代用廣東人，90年代用全國人才，21世紀我們用全世界的優(yōu)秀人才。”

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　　產(chǎn)權改革:不能含糊

　　何享健一直講不好普通話，在很長時間里，這成了他婉拒媒體采訪的“擋箭牌”。何享健幾乎推辭了所有企業(yè)之外的社會職務頭銜。“少說、多做”才是他的真正信條。

　　美的之所以能夠順暢發(fā)展，在很大程度上得益于較早完成了產(chǎn)權明晰的過程。

　　起初，像其他較早創(chuàng)業(yè)的企業(yè)一樣，美的也是個“紅帽子企業(yè)”，掛在集體名下。由于體制原因，企業(yè)經(jīng)營常不得不按行政規(guī)律而非市場規(guī)律辦事。有一次，何享健要提升管理團隊的待遇，把原來10萬元左右的年薪提高到三四十萬元。方案報上去，鎮(zhèn)上不同意，說你的方案里保安隊長的工資，竟然比公安分局局長工資還高，這絕對不行。

　　何享健說:“不改制，就無法完全按照市場規(guī)律去操作企業(yè)，特別是員工利益關系問題、職務問題、薪酬問題無法解決。家電行業(yè)競爭激烈，如果這些問題我都做不了主，我怎么管理?怎么留住人才?”

　　他決心對這種“含糊”的狀態(tài)說“不”。1992年，國家開始推動企業(yè)進行股份制改革。當時順德的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)領跑全國，美的四處游說，主動申請當試點。就這樣，美的成了全國第一家完成股份制改革的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1993年成為中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，2001年又成為國內(nèi)第一家完成管理層收購(MBO)的上市公司。理順產(chǎn)權制度是建立現(xiàn)代企業(yè)治理結構的根本。美的完成了控制人、管理層和社會公眾的產(chǎn)權關系梳理，走上了規(guī)范治理之路。

　　今年66歲的何享健一直講不好普通話，在很長時間里，這成了他婉拒媒體采訪的“擋箭牌”。與國內(nèi)同級別的企業(yè)家相比，他幾乎推辭了所有企業(yè)之外的社會職務頭銜。“少說、多做”才是他的真正信條。1968年，何享健與另外23名順德人集資5000元成立“北滘公社塑料生產(chǎn)組”，是為美的集團前身；去年，美的集團整體銷售收入已達750億元，預計今年可升至880億元。

　　何享健認為，低調(diào)務實、清醒冷靜、隨時準備對自己說“不”的品格，曾幫助美的平安涉過無數(shù)險灘，也將是將美的做成“百年老店”的核心企業(yè)文化精神。