何享?。翰挥脫?dān)心我退休后誰來接班的問題

何享健:美的從來就不是家族式企業(yè)。所以你們根本不需要擔(dān)心我退休后誰來接班的問題。美的將通過制度來保證這家公司的發(fā)展，不是靠個人，是靠團隊，靠制度管理，所以我根本不用特別認定一個接班人。

　　放眼自上世紀60年代開始起家創(chuàng)業(yè)的中國家電企業(yè)家，同時代的，或早早退隱江湖安享晚年，或幾經(jīng)浮沉終于銷聲匿跡，或能力不逮決策失誤抱憾終身，唯有一人，至今叱咤家電江湖第一線。

　　這就是何享健創(chuàng)造的家電業(yè)傳奇。1968年，他帶領(lǐng)23位順德北滘鄉(xiāng)親，集資5000元創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道工廠，到如今，掌舵美的這家年銷售額接近900億元、年創(chuàng)稅收30億元，創(chuàng)匯40億美元的集團公司，旗下絕對控股的上市公司就包括“美的電器”，“小天鵝”、“華凌”等。

　　更為難得的是，在兼并潮起潮涌的中國家電江湖，素來穩(wěn)健經(jīng)營的美的，卻神奇地玩轉(zhuǎn)并購魔方，迄今十余起大手筆收購對象，無一不是業(yè)界稱雄一方的諸侯———東芝萬家樂、華凌、榮事達、小天鵝……居然全部克服水土不服的怪圈起死回生，且圍繞美的主品牌，生龍活虎。

　　有專家這樣評論美的的成功:美的是一家戰(zhàn)略走向比較清晰，經(jīng)營比較穩(wěn)健，公司治理比較規(guī)范，管理層比較穩(wěn)定的民營企業(yè)，而且這家企業(yè)時刻保持著對家電行業(yè)發(fā)展走向的把握，并由此對企業(yè)進行動態(tài)的調(diào)整和漸進式變革。所有這一切的核心，卻在于美的擁有一位為人低調(diào)但不失戰(zhàn)略眼光和睿智思維的當(dāng)家人———何享健。

　　據(jù)悉有一次，中央領(lǐng)導(dǎo)來美的視察，順口問何享健什么文化程度?何享健老實回答說，小學(xué)畢業(yè)。中央領(lǐng)導(dǎo)大笑，“老何現(xiàn)在起碼是博士后水平了。”

　　在競爭最激烈的中國家電行業(yè)奮戰(zhàn)整整40年的何享健，卻是愈戰(zhàn)愈勇，以其獨到的國際視野和戰(zhàn)略智慧，再度帶領(lǐng)四十不惑的美的，向世界500強、向全球白電五強發(fā)出強有力的沖刺。

　　7月7日，在順德總部何享健簡樸的辦公室里，本報記者獨家專訪了這位叱咤中國江湖40載的領(lǐng)軍人物，聽他娓娓道來美的40年來的成長經(jīng)歷，聽他描繪引領(lǐng)美的沖擊世界500強、全球白色家電五強的國際化宣言。

　　“沒有改革開放，就沒有今日之美的”

　　記者:40年前，您作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部帶領(lǐng)23位順德北滘村民，集資5000元創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道工廠；今天，您已是年銷售額接近900億元的美的集團的董事局主席?；仡欉@40年，您覺得創(chuàng)業(yè)至今，推動美的發(fā)展的最大動力是什么?

　　何享健:(脫口而出)當(dāng)然是改革開放。沒有改革開放就沒有美的的今天。沒有思想解放，我們也不可能坐在這里談美的未來的發(fā)展宏圖。

　　雖然美的是從1968年開始創(chuàng)業(yè)的，但前10年只算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正發(fā)展起步，還是得靠改革開放。正是改革開放的這30年，給美的創(chuàng)造了蓬勃發(fā)展的空間，讓美的的事業(yè)不斷壯大。從美的的歷史看，1978年前，美的的銷售規(guī)模不到幾十萬；1990年，美的集團的銷售收入達到了1億多元；接下來的10年，美的從1個億，做到1993年的9.3個億，并且順利實現(xiàn)股份制改造，成為中國第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后的上市公司。到2000年，美的銷售達到105個億，年均遞增50％。去年美的銷售額超過750億元，今年有望超過900億元。

　　美的能走到今天，最主要的就是靠當(dāng)時的管理層改革思路超前，有市場經(jīng)濟意識。不改革肯定死路一條!

　　記者:回過頭來看，您個人如何理解改革開放帶來的思想解放?對美的而言，改革開放解放了什么?

　　何享健:如果不是改革開放，美的難以完成產(chǎn)權(quán)改革，也難以調(diào)動有價值的人才的積極性。比如改制前，我要提升管理團隊的待遇，把調(diào)整薪酬的方案報上去，鎮(zhèn)上不同意，說你的方案中保安隊長的工資，竟然比我公安分局的局長工資還高，這絕對不行。

　　家電業(yè)競爭最激烈，如果企業(yè)薪酬制度我都完全做不了主，我怎么管理?怎樣留住人才?所以我極力推動美的產(chǎn)權(quán)改革，動員政府把股份退出來，讓市場來調(diào)節(jié)企業(yè)運營行為。現(xiàn)在看，美的很幸運，得到了政府的支持，順利實現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革，進而改制。美的也是中國所有上市公司中，最早推出股權(quán)激勵機制的，這也應(yīng)該歸功于當(dāng)時的思想解放。

　　解放思想也直接解放了我的用人觀念，要不是解放思想，美的可能也會跟很多珠三角的同行一樣搞家族制企業(yè)，始終難以做強做大。但美的這么多年來，通過股份制改革確立了產(chǎn)權(quán)明晰的企業(yè)制度，通過良好的激勵機制解決了用人體制，現(xiàn)在已經(jīng)走向了一條現(xiàn)代化規(guī)范企業(yè)之路?，F(xiàn)有的高管團隊中，沒有一個是我的親戚。堅決不搞家族企業(yè)，也是我在解放思想上的認識。

　　三年沖擊世界500強

　　記者:站在美的發(fā)展40年的節(jié)點，美的未來有什么樣的規(guī)劃?

　　何享健:按照我們的“十一五”規(guī)劃，2005年，美的銷售530個億，到2010年達到1000個億，但今年，我們就可能提前實現(xiàn)1000個億的目標(biāo)。因此我們作了調(diào)整，美的計劃在2010年實現(xiàn)1200億元的銷售目標(biāo)，以這樣的規(guī)模，美的將躋身世界500強企業(yè)之列。

　　具體的產(chǎn)業(yè)方面，美的規(guī)劃要在2010年在白色家電業(yè)做到亞洲前兩位，全球前五位。第一實現(xiàn)制造基地的國際化，第二實現(xiàn)美的品牌的國際化。美的的事業(yè)要做到全球化，從市場、品牌、技術(shù)、生產(chǎn)基地等方面都要下功夫，保證美的今后的持續(xù)發(fā)展。

　　目前，在美的集團的銷售中，40％來自國際市場，我們2010年的規(guī)劃目標(biāo)是做到一半的銷售為出口，即實現(xiàn)100億美元的出口銷售，并且海外業(yè)務(wù)對集團的盈利貢獻要超過50％。

　　咬定白色家電不放松

　　記者:很多企業(yè)依靠多元化的路徑來迅速壯大企業(yè)的規(guī)模，美的多年來卻一直圍繞著制冷白電穩(wěn)健經(jīng)營。您為何不考慮進軍彩電，或者手機、電腦等領(lǐng)域呢?

　　何享健:美的成功的一點，就在于對經(jīng)營理念的清晰把握，從不亂搞多元化。一來搞多元化的企業(yè)，成功案例不多；二來美的暫時還不具備搞多元化的能力；第三，從上世紀90年代以來，我們就明確集中資源做專業(yè)化的白色家電市場。這是我們做強的關(guān)鍵因素。

　　中國的市場需求很大，能做好白色家電就已經(jīng)很不容易，何況白電市場還有很大的蛋糕。未來美的還將繼續(xù)咬定白電市場不動搖，所有的收購兼產(chǎn)都將圍繞白電業(yè)務(wù)，把規(guī)模做大，把產(chǎn)業(yè)做大，把區(qū)域布局更合理，這樣我們成為白電龍頭成功的把握性才可能更大。

　　事實也證明，沒有規(guī)劃的多元化，會導(dǎo)致企業(yè)管理不到位，資源分散。早些年，很多人動員我去搞黑電，搞手機，我從不動心。如果當(dāng)初貿(mào)然進入彩電、手機業(yè)，我們現(xiàn)在肯定會失敗。

　　“沒有把握絕不輕易出手并購”

　　記者:近30年來，中國家電行業(yè)出現(xiàn)了多次的兼并風(fēng)潮，失敗的案例屢有發(fā)生。但我們研究過美的，美的自1998年收購東芝萬家樂壓縮機項目以來，近年來加速了家電業(yè)界的并購，幸運的是，美的的十幾個項目全部成功了，這是非常了不起的，美的如何做到既實現(xiàn)擴張，又規(guī)避風(fēng)險?

　　何享健:美的至今十余起并購項目，涉及數(shù)十億元的投資，但收購一個成功一個，放眼廣東甚至全國都是沒有的，對此我很自豪。

　　美的擁有一整套并購的系統(tǒng)模式，沒有十足把握我們是不會輕易出手的。首先要看成本，看我們有沒有能力并購，能不能承擔(dān)并購失敗的風(fēng)險。其次系統(tǒng)評估并購企業(yè)的真正價值，看它能否給我們帶來新的產(chǎn)業(yè)增長點，比如我們收購華凌進入了冰箱行業(yè)，并購榮事達則擴張了冰箱產(chǎn)能，同時切入了洗衣機業(yè)，收購小天鵝則能幫助我們確立洗衣機的行業(yè)地位，收購重慶美通則讓我們一舉奠定國內(nèi)中央空調(diào)行業(yè)的龍頭地位。第三要看雙方企業(yè)文化是否能夠順利整合，我們會有一個專業(yè)的評估團隊。最后我們還有一套完善的決策機制，當(dāng)收購談到五六成了，他們才向我匯報；談到七八成了，才叫我和他們談細節(jié)情況；談到八九成了，我才去實地考察。

　　“美的國際化是水到渠成”

　　記者:美的此前在業(yè)界一直以穩(wěn)健經(jīng)營著稱，但這幾年已經(jīng)不斷加快國際化的步伐，包括最近去越南設(shè)廠、與美國開利合資、提出2010年進入世界500強企業(yè)等。美的為何開始高調(diào)提出國際化呢?

　　何享健:美的全面開始國際化戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展到某一階段的必由之路，可以說美的走國際化是順勢而為，水到渠成。這有三方面原因。首先是內(nèi)因，我們的目標(biāo)是到2010年實現(xiàn)1200億元人民幣的銷售收入，光指望著中國市場肯定不夠，我們必須在全球?qū)ふ倚碌脑鲩L點。其次，美的發(fā)展到今天的規(guī)模，除了市場空間，也需要通過整合世界各地、各行各業(yè)的資源來提高企業(yè)運營效率。最后，通過國際化可以降低經(jīng)營風(fēng)險，即使是某一地區(qū)或環(huán)節(jié)出問題了，也不會影響整個集團的運營。

　　歐美新一輪家電重組對美的是機會

　　記者:事實上前幾年中國企業(yè)紛紛展開“走出去”熱潮，有的是海外并購，有的是海外設(shè)廠，但多半并不順利，美的將如何推進國際化戰(zhàn)略?

　　何享健:美的走國際化，是一個循序漸進的過程，每一個腳印都踏踏實實。上世紀80年代，我們最早引進國外設(shè)備和產(chǎn)品，立足提供OEM代工服務(wù)，逐漸在全世界建立分支機構(gòu)，搭建信息收集、產(chǎn)品推銷、客戶服務(wù)的平臺。20世紀90年代中后期我們開始引進海外技術(shù)，陸續(xù)與日本、新加坡、美國、韓國等跨國公司進行技術(shù)合作、資本合作，建立的合資公司就有十幾個。

　　我們探索全方位推進國際化戰(zhàn)略，是最近五六年的事。尤其是近一兩年來，為防范國際貿(mào)易壁壘風(fēng)險，降低生產(chǎn)成本，我們嘗試在越南投資建廠，以出口到南美、歐洲等地區(qū)。同時我們繼續(xù)推進與海外龍頭企業(yè)的合資合作，引進大量國際化人才。美的國際化的最終方向是，引領(lǐng)美的資本全球化、產(chǎn)權(quán)多元化、生產(chǎn)基地全球化，成為世界500強的跨國企業(yè)。

　　記者:最近宏觀外貿(mào)環(huán)境對出口不利，而一些家電同行企業(yè)在國外也屢屢碰壁。美的將如何規(guī)劃海外策略?

　　何享健:總體而言，我們實施海外戰(zhàn)略的原則是務(wù)實、穩(wěn)健，絕不做風(fēng)險太大的事情，只做風(fēng)險小、沒包袱的項目。首先，我們會繼續(xù)加大在成本較低的發(fā)展中國家的投資，嘗試在那里建立生產(chǎn)基地。其次，我們會更多地和國際大公司合作，例如這次和美國開利合資建廠。并且我們也有考慮在海外收購符合我們條件的、風(fēng)險不大的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。在全球家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的趨勢下，歐美地區(qū)家電業(yè)將迎來新一輪的重組，這對美的是一個收購擴張的絕對機會。

　　“GE白電不符合我們的收購要求”

　　記者:美國GE家電一直在尋找合適的買家，美的有意通過并購GE家電進入美國市場么?

　　何享健:最近是有機構(gòu)找我們聯(lián)手收購GE家電。不過GE不符合我們的要求，我們不會出手的。這主要是考慮到美的的企業(yè)文化和GE的區(qū)別太大，GE家電本身是很大的國際企業(yè)，而我們對國外并購還沒有多少經(jīng)驗，整合GE家電的成本太高。而且我個人認為，目前中國企業(yè)根本沒有能力整合GE家電，老老實實做貼牌比較現(xiàn)實。

　　記者:美的在海外會堅持自有品牌策略么?

　　何享健:目前我們除了在少數(shù)發(fā)展中國家使用自有品牌外，已經(jīng)暫停在發(fā)達國家使用自有品牌出口了。說實話，我覺得中國企業(yè)暫時還沒有能力大張旗鼓地做出口自有品牌。這幾年很多家電企業(yè)在海外推廣自有品牌，花了很多錢打品牌卻起不了明顯作用，多半以失敗告終。

　　我們的規(guī)劃是全心全意地為海外市場的當(dāng)?shù)仄放瀑N牌生產(chǎn)，時機成熟的時候收購當(dāng)?shù)仄放苼磉\作當(dāng)?shù)厥袌?。其實，收購來的品牌同樣是美的的自有品牌?/p>

　　美的發(fā)展不靠個人靠制度

　　記者:在外界看來，美的的成功因素還在于不拘一格使用人才，又有人說美的很少用空降兵，對此您如何看?

　　何享健:美的的人才觀是看業(yè)績說話。在用人方面，美的從創(chuàng)業(yè)開始就一直堅持開放的文化，不任人唯親，不搞家族式管理。所有的員工都來自五湖四海。當(dāng)然這也托改革開放的福。上世紀80年代我們用順德人，90年代我們用全國的人才，21世紀我們用全世界的優(yōu)秀人才。

　　其實我心里很清楚，企業(yè)要持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營，要成為現(xiàn)代化的國際企業(yè)，靠老板、靠感情、靠物質(zhì)激勵是不可能長遠的，遲早都會出問題。美的依靠的是一套行之有效的選拔機制，通過完善的放權(quán)機制、培養(yǎng)機制，激勵機制、約束機制，培養(yǎng)大批職業(yè)經(jīng)理人。只要符合美的需要的人才，不分國籍，不論出身，不論是否空降兵，我都會頂住壓力給他機會，平臺。

　　記者:外界也一直擔(dān)心您退休后誰來接班?

　　何享健:美的從來就不是家族式企業(yè)。我們一直在推進集團管控模式的轉(zhuǎn)變，通過企業(yè)所有權(quán)，經(jīng)營權(quán)，監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立來實現(xiàn)美的的規(guī)范治理。

　　所以你們根本不需要擔(dān)心我退休后誰來接班的問題。美的將通過制度來保證這家公司的發(fā)展，不是靠個人，是靠團隊，靠制度管理，所以我根本不用特別認定一個接班人。

　　同時，通過推動企業(yè)上市，實現(xiàn)公眾股東對其盈利的監(jiān)管，也是美的集團實現(xiàn)有效治理企業(yè)的方法，我們計劃將旗下產(chǎn)業(yè)成熟一個，就推向上市。比如說美的房地產(chǎn)業(yè)物流業(yè)、小家電這塊，我們都在積極推進它們的上市進程。

　　記者觀察

　　美的模式貴在堅持

　　5000元起家，從一個生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道工廠，發(fā)展成為一個年銷售額接近900億元的跨國家電企業(yè)集團，美的的發(fā)展模式值得同行研究和借鑒。

　　美的沒有盲目搞多元化。在同行耐不住寂寞紛紛狂熱地撲向看似遍地黃金的彩電業(yè)、碟機業(yè)、手機業(yè)之時，美的義無反顧地繼續(xù)專注于白色家電主業(yè)開拓經(jīng)營。短短十?dāng)?shù)年，美的用成功證明了它的戰(zhàn)略眼光。

　　在家用空調(diào)領(lǐng)域，美的通過縱向并購，形成從最上游的電控件到空調(diào)電機，再到空調(diào)壓縮機，直至空調(diào)整機的縱向產(chǎn)業(yè)鏈。繼而又在整個空調(diào)領(lǐng)域，采取橫向擴張的策略，從低端的家用空調(diào)領(lǐng)域進軍毛利較高的戶式中央空調(diào)和大型中央空調(diào)。在冰箱和洗衣機項目上，美的采用了同樣的產(chǎn)業(yè)擴張策略，復(fù)制了同樣的成功。

　　“美的采取的是適度多元化之下的絕對專業(yè)化。”分析人士如此總結(jié)說，“一旦選擇了切入某個行業(yè)，美的會在專業(yè)化、精細化的前提下，穩(wěn)步推進產(chǎn)業(yè)內(nèi)部整合和橫向擴張，提高整體盈利和抗風(fēng)險能力。”

　　于是，在華寶、春蘭、愛多、威力等昔日強勢品牌漸成往事之際，美的穩(wěn)健而迅速地崛起。坐擁美的、華凌、榮事達、小天鵝四大強勢品牌的美的集團，在空調(diào)、冰箱、洗衣機市場積蓄能量，加上早已成名獨步江湖的風(fēng)扇、電飯煲小家電市場，美的沖擊全球白電五強的決心和能力不容忽視。

　　美的始終沒有滑向家族企業(yè)。在市場化競爭最為激烈充分的中國家電業(yè)，體制始終成為很多與何享健同時代創(chuàng)業(yè)元老們的一塊心病?？讫垺⑷A寶因此而幾度浮沉，萬和、格蘭仕轉(zhuǎn)向典型的家族企業(yè)，春蘭尚在艱難摸索中。早在2001年初，美的便在何享健的堅持下率先完成MBO(管理層收購)改制，企業(yè)產(chǎn)權(quán)得到徹底明晰。清晰的產(chǎn)權(quán)機制、完善的事業(yè)部制度、先進的人才選拔培育和激勵機制，成為美的基業(yè)長青的基礎(chǔ)。

　　可以說，國內(nèi)推行事業(yè)部制度的企業(yè)很多，堅持下來并成功的卻是鳳毛麟角。美的迄今形成一整套完善的集權(quán)與分權(quán)、激勵與約束協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管控模式，這無疑是推進美的事業(yè)不斷前進的動力。難能可貴的是，美的仍然堅持不斷摸索集團體制管控模式的創(chuàng)新設(shè)計，將旗下成熟產(chǎn)業(yè)推進上市，主動接受公眾監(jiān)督管理更需一種魄力。

　　有了完善的制度保證其企業(yè)規(guī)范良性健康運營，所以民營企業(yè)家的何老板不用擔(dān)心接班人問題，美的模式的演進，貴在咬定白電不放松的專業(yè)化堅持，貴在不斷創(chuàng)新不斷碰撞的思想解放，更貴在企業(yè)管理層追求持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營的長遠戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　美的并購史

　　○1998年，美的參與東芝-萬家樂制冷設(shè)備有限公司的債務(wù)和股權(quán)重組，成立廣東美芝制冷設(shè)備有限公司。通過發(fā)揮美的、東芝雙方的互補優(yōu)勢，同時追加巨額資金，投資改造生產(chǎn)瓶頸環(huán)節(jié)，組建研發(fā)隊伍，開發(fā)適合中國市場的產(chǎn)品。1999年，美芝公司即扭虧為盈，步入了良性發(fā)展軌道，到2007年，美芝已實現(xiàn)年產(chǎn)1300萬臺、年銷售額50億元，位居中國壓縮機行業(yè)市場第一。

　　○1998年，美的重組巨額虧損的蕪湖麗光空調(diào)有限公司，組建美的蕪湖區(qū)域戰(zhàn)略發(fā)展基地。通過10年的發(fā)展，美的已將蕪湖打造成在國內(nèi)主要的空調(diào)生產(chǎn)基地，2007年產(chǎn)量接近500萬套，產(chǎn)值近100億，成為安徽省乃至華東地區(qū)的明星企業(yè)。

　　○2004年，美的有意進軍高爾夫房地產(chǎn)行業(yè)。2004年5月，美的從威廉香港有限公司手中全資收購君蘭房產(chǎn)以及君蘭高爾夫。此前君蘭高爾夫已經(jīng)陷入了經(jīng)營困難的境地，外資已無法再繼續(xù)支撐。目前，君蘭高爾夫盈利穩(wěn)步上升，至今已經(jīng)創(chuàng)造3億元人民幣的利潤。

　　○2004年8月28日，美的與重慶通用合作合資的新廠奠基，次年8月正式投產(chǎn)。該廠美的占55％，占地300畝。這項合作填補了美的在中央空調(diào)技術(shù)上的空白，豐富了美的中央空調(diào)的產(chǎn)品線。去年該廠銷售3.2億元，今年計劃達到6億元。目前該廠已經(jīng)成為全國唯一具有批量研發(fā)制造銷售離心式冷水機組的民族品牌工廠。

　　○2003年美的電器宣布并購華凌集團(香港上市)。2007年11月24日，美的集團公告進行資產(chǎn)置換，將旗下華凌集團的冰箱、空調(diào)業(yè)務(wù)置入美的電器(深圳上市)，同時電機業(yè)務(wù)置入華凌集團。

　　○2004年，美的參與虧損的榮事達-美泰克中美合資公司的產(chǎn)權(quán)重組，2007年在合肥建設(shè)占地面積約800畝的美的工業(yè)園，成功實現(xiàn)了向冰洗產(chǎn)業(yè)的拓展。目前美的洗衣機和冰箱產(chǎn)品已做到國內(nèi)行業(yè)前3名，盈利能力亦顯著提升。

　　○2008年初，美的電器以接近二級市場股價的價格花16.8億元收購小天鵝(000418.SZ)，至此美的成為國內(nèi)僅次于海爾的國內(nèi)第二大的滾筒洗衣機產(chǎn)能基地。