星巴克CEO舒爾茨：為錢創(chuàng)業(yè)是膚淺的

星巴克不是一家完美的公司，每天都在犯錯(cuò)誤。我們的商業(yè)模式也不比人家好，卻與眾不同。從公司成立的第一天開始，我們的商業(yè)模式就是要在賺錢和社會(huì)責(zé)任之間取得平衡，既要賺錢也要回饋社會(huì)。

星巴克的成長(zhǎng)和成功，不是說(shuō)我們咖啡做得有多好，而是人們對(duì)這樣一個(gè)消費(fèi)品牌充滿了信任。

為夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)

我出生在紐約布魯克林，是在“公屋”里誕生的，父親工資不高。很多對(duì)其他人來(lái)說(shuō)很普通的東西，我卻從來(lái)沒(méi)有得到過(guò)。在我7歲時(shí)發(fā)生了一件事，最終改變了我的世界觀，我對(duì)其他人，對(duì)整個(gè)世界，對(duì)責(zé)任感的理解完全改變了。

有一天，放學(xué)回家，我走進(jìn)那個(gè)小小的屋子，父親躺在沙發(fā)上，身上蓋了一條毯子。他是卡車司機(jī)，沒(méi)有受過(guò)教育，生活很不容易;他在生活和工作中沒(méi)有得到尊敬，因?yàn)樗麤](méi)有文化。而這一天，他摔了跤，摔傷了臀部。那個(gè)年代的美國(guó)，沒(méi)有醫(yī)保，也沒(méi)有工傷賠償，職業(yè)生涯就終結(jié)了。在那一刻，我看到所謂“美國(guó)夢(mèng)”的真諦。

我曾經(jīng)在融資方面遇到巨大的挑戰(zhàn)。在1984到1985年時(shí)，我們籌劃著如何為一個(gè)咖啡店的概念去融資。星巴克跟傳統(tǒng)咖啡店不一樣，發(fā)展速度比它們快，而且我們要給每一位員工醫(yī)保，給他們關(guān)懷。很多人不相信，我花了超過(guò)一年時(shí)間才融到了380萬(wàn)美元。當(dāng)時(shí)我的妻子懷了我的第一個(gè)孩子，而我的工作是要為星巴克融資，沒(méi)有工資。她的父親拉我跟他去散步。我們坐下來(lái)，他說(shuō)，“霍華德，我知道你有一個(gè)夢(mèng)想，但是你沒(méi)有工作，你得有一份實(shí)際的工作。”

我現(xiàn)在仍要對(duì)大家說(shuō)的是，有時(shí)候勝敗之間只有非常微妙的差距，可能只是一步之差，而這一步就是激情，就是承諾，有時(shí)候可能還需要一點(diǎn)點(diǎn)運(yùn)氣。有很多人跟我說(shuō)過(guò)，做點(diǎn)別的事情吧，做點(diǎn)安全的事情，做點(diǎn)保險(xiǎn)的事情。我對(duì)大家說(shuō)，不要讓任何人，包括你的父母、你的朋友、你的同事，說(shuō)你的夢(mèng)想是不能實(shí)現(xiàn)的，不要被他們的話所左右。

創(chuàng)業(yè)初期尋找資金很難，但是我每一天都不斷地重復(fù)著夢(mèng)想。如果你每天都懷著夢(mèng)想的話，你的夢(mèng)想就會(huì)變得越來(lái)越大。

人的因素

今天你創(chuàng)建一家公司，你肩負(fù)的責(zé)任，就是要讓你接觸的每一個(gè)人，都能建立信任感，要有道德感地做事。如果你不能超越客戶的期望，就無(wú)法打造一家好公司。但是，為了達(dá)到甚至超越他們的期望，你必須首先超越員工的期望--無(wú)論是多么小的公司。我建議不要抄捷徑，最重要的是吸引那些與你有相同價(jià)值觀的人。

在星巴克，我招人，不關(guān)心他們的智商(IQ)有多高，我更關(guān)心的是另外兩個(gè)品質(zhì)，我叫它CQ和EQ.CQ就是好奇心，我希望人們對(duì)這個(gè)世界有一種好奇心，希望他們能夠去探究未來(lái)會(huì)發(fā)生什么，希望他們不滿現(xiàn)狀，不斷地推陳出新，并且不斷改善自己。EQ就是情商。在這個(gè)紛繁復(fù)雜的世界里，你需要有一定的情商。當(dāng)然，如果三者都有，那就是科比·布萊恩特了，但畢竟這樣的人是少數(shù)。

還有一個(gè)問(wèn)題，你把人招進(jìn)來(lái)，接下來(lái)該做什么呢?在我看來(lái)，盡管成就一個(gè)公司需要有不同的部門、不同的職能等等，但是最重要的一個(gè)部門--很多時(shí)候最被忽視的，就是人力資源部門。你要打造一個(gè)偉大的公司，沒(méi)有偉大的人是不行的;沒(méi)有一個(gè)好的環(huán)境，他們不能夠同心協(xié)力，那也是不行的。

我們?cè)?1個(gè)國(guó)家創(chuàng)建了分部。所有的員工都是我們最重要的資產(chǎn)，不同國(guó)家對(duì)于文化融合的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我們來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。而且，不管在哪個(gè)國(guó)家，我們都是以人為本，非常致力于為當(dāng)?shù)氐娜颂峁┓?wù)，為他們提供咖啡。

我們剛才談到融資難的問(wèn)題，不僅僅是在中國(guó)產(chǎn)生的問(wèn)題，在美國(guó)也有這樣的問(wèn)題。最重要的一點(diǎn)是我們堅(jiān)守誠(chéng)信，獲得消費(fèi)者和客戶的信任。我們看到源自美國(guó)的金融危機(jī)到現(xiàn)在還沒(méi)有停止，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)仍然處于一種蕭條狀態(tài)。而且我們現(xiàn)在所使用的商業(yè)模式不再是傳統(tǒng)的，我們要不斷隨著今天變化的環(huán)境調(diào)整自己，改變自己。我想，最重要的一點(diǎn)就是創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，而且要勇于突破條條框框，勇于突破傳統(tǒng)的原則和規(guī)律，具有創(chuàng)新精神的創(chuàng)業(yè)者才更有可能成功。

做品牌不靠廣告

星巴克正準(zhǔn)備開設(shè)它的第四家分店時(shí)，我加入了這家公司，并擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)。過(guò)了不到一年，我就被派到意大利去參加當(dāng)?shù)氐囊淮慰Х荣Q(mào)易展。來(lái)到米蘭，走進(jìn)那些咖啡館，我得說(shuō)，我被那種融融的氛圍和醇香所傾倒了。

我突然意識(shí)到，星巴克什么都沒(méi)有。從1971年至1982年，星巴克從未賣過(guò)一杯咖啡，我們只是按斤論兩地出售家用咖啡豆。我趕緊回到西雅圖，米蘭所見和心中的主意讓我興奮異常。起先，星巴克的創(chuàng)建者不同意進(jìn)入這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。兩年半的時(shí)間里，我不停地試圖說(shuō)服他們，他們終于同意我開設(shè)第一家星巴克咖啡店。

今天，我們?cè)谥袊?guó)開設(shè)了幾百家連鎖店，我想有一天，中國(guó)的星巴克會(huì)達(dá)到幾千家。但是，需要指出的是，盡管我們?cè)谌澜缒敲炊嗟胤蕉既〉昧顺晒?，成功在任何地方都不是賜予的，尤其在中國(guó)。我們必須贏得中國(guó)顧客的尊重，尊重并感知中國(guó)人的生活方式。

如果把星巴克當(dāng)作一個(gè)商業(yè)案例來(lái)看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們的經(jīng)營(yíng)模式完全不同于一般的消費(fèi)品牌。具體來(lái)說(shuō)：過(guò)去10到20年中出現(xiàn)的大部分的消費(fèi)品牌，都是依靠傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷和廣告手段樹立起來(lái)的，而星巴克不做廣告。

很多人認(rèn)為，我們是一家靠大量的市場(chǎng)營(yíng)銷建立起品牌的公司，事實(shí)上，我們?cè)谑袌?chǎng)營(yíng)銷方面的投入非常少，我們更多地把資金用在人員培訓(xùn)上，而不是打廣告。

星巴克建立初始，資金缺乏。我們沒(méi)有選擇，不得不另辟蹊徑。但我想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是：我們是靠顧客的體驗(yàn)來(lái)樹立起星巴克品牌的;回顧星巴克的歷史，我們是靠店堂里的精致體驗(yàn)建立起品牌的。星巴克的口號(hào)是：只有先超越員工的期望，才能超越顧客的期望。這意味著我們必須尊重員工。每個(gè)人都希望能夠成為比他們偉大的事物中的一部分，到最后，這成功中也有他們的付出。

我不認(rèn)為星巴克咖啡價(jià)格很貴，高檔產(chǎn)品就應(yīng)該有高檔價(jià)格，這個(gè)“高檔”體現(xiàn)在我們能給顧客帶來(lái)什么。我們買來(lái)的咖啡豆，價(jià)格比其他咖啡店的貴很多。此外，加上在星巴克品嘗咖啡的體驗(yàn)，人們會(huì)覺(jué)得物有所值。

膚淺的目標(biāo)

為錢創(chuàng)業(yè)，那是很膚淺的目標(biāo)，這些創(chuàng)業(yè)者往往不會(huì)取得成功。一個(gè)創(chuàng)業(yè)者最大的成功，是使人們可以分享他的理念和價(jià)值觀。

過(guò)去5年間，我去過(guò)盧旺達(dá)，那里出現(xiàn)過(guò)種族**，但憑著該國(guó)總統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力，終于渡過(guò)了這個(gè)難關(guān)。星巴克在盧旺達(dá)開了第二個(gè)扶持農(nóng)民的辦事處，以讓那里的農(nóng)民獲得可持續(xù)的發(fā)展，在未來(lái)可以賺更多的錢。我們當(dāng)時(shí)坐著政府的直升機(jī)，去一個(gè)咖啡種植園。準(zhǔn)備降落之前，我們從窗戶看出去，可能有5000人等在那里迎接我們。我下了飛機(jī)，一下子就被巨大的熱情所淹沒(méi)了。

我跟政府官員說(shuō)，能不能讓我跟這些農(nóng)夫單獨(dú)相處5到10分鐘。我想讓他們用自己的語(yǔ)言告訴我，在盧旺達(dá)生活怎么樣，我可以幫助他們做些什么。讓我感到驚訝的是，一個(gè)女農(nóng)民站起來(lái)說(shuō)，“能不能幫我買一頭奶牛。”她說(shuō)她需要新鮮的牛奶，喂她的孩子。星巴克在51個(gè)國(guó)家有17000多家咖啡店，銷售額超過(guò)100 億美元，而這位女士只要一頭奶牛，讓我感到非常震驚。

所以，當(dāng)我聽到那位盧旺達(dá)的女士說(shuō)想要一頭奶牛的話時(shí)，我們已經(jīng)不是旁觀者了，我們置身其中，這是一種責(zé)任。我相信一家公司要實(shí)現(xiàn)真正可持續(xù)的發(fā)展，一定要在利益追求和社會(huì)責(zé)任方面找到平衡。

我積極鼓勵(lì)員工，讓他們意識(shí)到，星巴克的成功不是被賦予的，而是自己掙來(lái)的。只有一如既往地想顧客之想，才能保持領(lǐng)先。但是我們需要保持一個(gè)平衡：世界的迅速變化給顧客帶來(lái)更多的選擇，因此重要的是，不僅要“與時(shí)俱進(jìn)”,還要保持和加強(qiáng)自己的核心業(yè)務(wù)，這樣才不會(huì)被其他的事情分散。

值得慶幸的是，回顧創(chuàng)業(yè)初期的計(jì)劃，不難發(fā)現(xiàn)，我們所做的大部分事情，同當(dāng)初的夢(mèng)想是一致的。我們最初的商業(yè)模式是希望平衡利潤(rùn)與社會(huì)責(zé)任、建立員工與顧客之間的信任、營(yíng)造一個(gè)家和辦公室以外的休閑環(huán)境。在保持我們傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，我認(rèn)為未來(lái)繼續(xù)前進(jìn)的挑戰(zhàn)是，如何與員工、顧客保持緊密聯(lián)系。

當(dāng)初我們制訂商業(yè)計(jì)劃的時(shí)候，根本沒(méi)有想到今天會(huì)擁有17000家連鎖店。要知道，當(dāng)我剛開始為星巴克籌集資金的時(shí)候，計(jì)劃是開100家連鎖店。但籌資非常困難，連重印計(jì)劃書的費(fèi)用都負(fù)擔(dān)不起，我只能把連鎖店改成了75家。

我們極其注重產(chǎn)品的品質(zhì)以及為顧客提供優(yōu)雅環(huán)境，現(xiàn)在不會(huì)，將來(lái)也不會(huì)為了擴(kuò)張，降低對(duì)店堂環(huán)境的要求。在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，保持和員工、顧客密切聯(lián)系，這是一場(chǎng)長(zhǎng)久的戰(zhàn)斗和挑戰(zhàn)。隨著公司的發(fā)展和前進(jìn)，我們不能把傳統(tǒng)斷裂開來(lái)。