凡客擴(kuò)張后遺癥：多產(chǎn)品驅(qū)動和惡性價格戰(zhàn)存隱憂

　　凡客：擴(kuò)張后遺癥

　　享受著追求規(guī)模帶來的極速快感，背后卻是多產(chǎn)品驅(qū)動、過于追求物流速度、惡性價格戰(zhàn)、人事地震帶來的種種隱憂。凡客，這個曾經(jīng)的中國B2C符號，一夜之間被推到了電商泡沫論的風(fēng)口浪尖上。

　　文／陳宇

　　跑得最快的，不一定是勝利者。從2007年10月創(chuàng)業(yè)伊始，便被資本裹挾著快速奔跑，被認(rèn)為是中國B2C的符號，凡客僅用4年時間便站到了行業(yè)的領(lǐng)跑線上。然而，隨著凡客IPO推遲、資金鏈斷裂、高管跳槽、被傳收購種種不利消息接踵而來，一度形象光鮮的凡客，忽然被推到電商泡沫論的風(fēng)口浪尖上。似乎在一夜之間，凡客回到了起跑線。

　　其實，凡客只不過是整個電商行業(yè)調(diào)整的縮影，略顯激進(jìn)的擴(kuò)張導(dǎo)致系列問題被放大。

　　陷入“產(chǎn)品驅(qū)動”的誤區(qū)

　　凡客初期只有兩個品類，襯衫和POLO衫，幾乎是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地切入了電子商務(wù)。那時候的凡客一心只想把這兩類產(chǎn)品做好。不過，凡客逐漸發(fā)現(xiàn)這個全新市場本身的需求比想象的旺盛得多，進(jìn)多少賣多少的經(jīng)營狀態(tài)讓凡客的銷售頻頻超出預(yù)期。

　　2009年，凡客開始嘗試帆布鞋。帆布鞋的思路來源于凡客創(chuàng)始人和CEO陳年(微博)的小侄女，她是帆布鞋粉絲，永遠(yuǎn)穿一雙帆布鞋，而且很精心地清洗它。陳年大為觸動，決定試水帆布鞋。第一批貨，陳年做了5萬雙帆布鞋，第一天就賣了2萬雙，5萬雙鞋居然在一周內(nèi)賣完了。

　　到2009年年底，凡客開始嘗試多品類，進(jìn)入2010年，凡客徹底跨界，不再拘泥于襯衫、Polo恤和褲子，而開始賣帆布鞋、短袖T、雪地靴和羽絨服等等，依然樣樣熱賣。

　　2010年，陳年去義烏轉(zhuǎn)了一圈，回來和兩個員工說“你們?nèi)プ鼋z襪吧”，那兩個人就開始行動，居然稀里糊涂做成了2010年的暢銷品。

　　從此，凡客走上了一條品類擴(kuò)張之路。這種SKU(庫存量單位)的迅速擴(kuò)張意外地給2010年的凡客帶來了巨大變化和收獲。2008、2009年，凡客的復(fù)合增長為150%，而2010年則增長了300%。

　　在經(jīng)歷了用戶群和產(chǎn)品激增的刺激后，再保守的商家也會激動起來。這時候，凡客發(fā)現(xiàn)，“產(chǎn)品驅(qū)動”替代“用戶驅(qū)動”，已經(jīng)成為推動自身高速發(fā)展的動力。

　　凡客相信，播下的種子越多，收成就一定會更好。于是，凡客幾乎是一發(fā)不可收地陷入“產(chǎn)品驅(qū)動”的旋渦。

　　這種本末倒置的營銷思路也正符合凡客“銷量為王”的“結(jié)果論”營銷管理文化。當(dāng)凡客正在享受追求規(guī)模帶來的極速快感時，殘酷的是，凡客的管理文化更加速了這場失控的提前來臨。據(jù)傳，在凡客，有的部門只有銷量不斷上升的時候，主管會揚眉吐氣地給陳年發(fā)一封郵件；如果銷售勢頭很猛，那么這個團(tuán)隊在公司“基本橫著走”。

　　沉重的銷售目標(biāo)之下凡客擴(kuò)大了產(chǎn)品線，一切能增加營收的商品似乎都被納入了網(wǎng)上柜臺。因此凡客的品類擴(kuò)張也到了驚人的地步，不僅絲襪、面膜、家紡，甚至拖把、電火鍋都開始賣。

　　但是，陷入“產(chǎn)品驅(qū)動”誤區(qū)的凡客“失控”了。用戶的增長速度沒有超過SKU的增長速度，勢必帶來某種程度的不平衡，從而造成對市場的誤判和對顧客接納程度的損傷。

　　凡客的品類不斷擴(kuò)張，SKU最高峰時達(dá)到12000個，造成了過多的庫存和錯誤的庫存。同時，其他方面的弊端暴露了。比如，產(chǎn)品事業(yè)部多為傳統(tǒng)服裝領(lǐng)域人才，推出的新產(chǎn)品，營銷中心和推廣中心不一定看好，營銷和推廣不一定給力，最后銷售效果不理想，部門之間相互推卸責(zé)任。

　　加速快跑的凡客的確有很多問題，品類上急速擴(kuò)充和試錯讓這家體量快速膨脹的公司感受到了前所未有的壓力，問題的核心就是發(fā)展速度和能力成長之間的博弈。

　　自建物流的沖動

　　物流服務(wù)是電子商務(wù)企業(yè)最易引發(fā)投訴的環(huán)節(jié)。凡客近年發(fā)展迅速、業(yè)務(wù)量不斷增大，尤其是要躋身“快時尚”行列，其物流能力更顯重要。

　　其實對凡客而言，物流從來就是一場不曾結(jié)束的硬仗。在電商圈泡過的人都懂得，電商并非絕對的“輕資產(chǎn)”模式，如果要仿效PPG那樣的燒錢推廣又不能掌控供應(yīng)鏈命脈的道路，那么必?zé)o退路。

　　事實上，凡客對這一點早有認(rèn)知。在成立不到半年、資金周轉(zhuǎn)尚不順暢的時候，凡客便自建第三方物流配送隊伍。有了自主物流的底氣，凡客隨即拿出了“24小時送貨”、“30天內(nèi)包郵費無償退換”、“當(dāng)場試穿”等服務(wù)。凡客認(rèn)為，網(wǎng)購衣服客戶摸不到也穿不著，物流是整個網(wǎng)購過程中能與客戶最近距離接觸的一環(huán)。自建物流已為凡客贏得了不少良好購物體驗的口碑。

　　自建物流讓凡客換來了超過50%的二次購買率，這幾乎是電子商務(wù)網(wǎng)站平均水平的兩倍。但凡客的運營費用卻提高了不少。

　　于是，凡客就產(chǎn)生了大規(guī)模擴(kuò)建物流的沖動。2010年年初，凡客自建了一家名為“如風(fēng)達(dá)”的快遞公司。這是繼京東商城(微博)投資2000萬元成立“上海圓邁快遞公司”之后，又一家B2C公司自建物流渠道。

　　物流投入方面，公開信息顯示，凡客在2011年開通了20多個城市，總站點數(shù)達(dá)到400多個，自建物流部分占總配送量比例的60%～70%。同時，凡客將打造24小時配送圈，以北京、上海、廣州等凡客物流中心為核心，300公里內(nèi)開通24小時配送服務(wù)。

　　大把“燒錢”自建倉儲和配送的背后，凡客背上了沉重的物流成本支出。電商對物流的付出并不僅僅在于配送體系、物流基地的建設(shè)，事實上，對信息系統(tǒng)、自動化倉儲系統(tǒng)、運輸管理系統(tǒng)的投入才是真正的“大頭”。

　　一方面，虛胖后的凡客如風(fēng)達(dá)物流，其訂單配送量“喂不飽”如風(fēng)達(dá)的運能，不得不接公司以外的快件。另一方面，在凡客的整個營業(yè)額上，如風(fēng)達(dá)提供的服務(wù)占60%～70%，其余部分凡客還是通過第三方服務(wù)來提供。

　　凡客的招股書顯示，其客單價為100元以上，物流成本占30%，每單花費倉儲費用2.2美元。在通往美國資本市場的康莊大道上，誰阻礙了凡客的財路？

　　其實，業(yè)內(nèi)人士稱，服裝行業(yè)并不要求1日到貨。按照國外慣例，即使是最優(yōu)秀的企業(yè)，也只是承諾3日到貨。將到貨時間縮短到1天，使得凡客增加了不少成本，約吃掉毛利潤的5%。

　　惡性價格戰(zhàn)誤傷品牌

　　2010年4月，凡客決定做“快時尚、平民時尚”，也即“堅決把價格打到合適的地步，做一個追求性價比的品牌”。

　　“愛網(wǎng)絡(luò)，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-SHIRT我是凡客?！边@則韓寒為凡客代言的廣告充斥各種媒體。

　　從2009年夏季開始，凡客連年將大批T恤定價在29元。我國是一個龐大的T恤消費市場，年銷量不少于5000萬件。市場所有T恤中，30元以下T恤是主流。在北京動物園批發(fā)市場、上海七浦路、廣州白馬市場這些-批市場，一件圓領(lǐng)T恤的成本為4～17元不等，而對于品牌T恤來說，成本帶在15～30元。優(yōu)衣庫、凡客和美特斯邦威等的T恤成本大致就在這個區(qū)間。

　　其他主要競爭對手的產(chǎn)品價格上，美特斯·邦威最低在50元左右，70、80元的產(chǎn)品較多；而凡客誠品(微博)則統(tǒng)一定價29元，價格方面有極大的優(yōu)勢。

　　價格戰(zhàn)的背后，是凡客雄心勃勃的銷售目標(biāo)：凡客誠品2011年計劃完成1000萬件的銷售目標(biāo)，這個數(shù)字比上一年的2倍還多。美特斯·邦威T恤品類MTee剛成立的2009年銷量為100萬件，一年后這個數(shù)字變成了400萬件，2011年預(yù)計銷售將達(dá)到700萬件。優(yōu)衣庫的UT計劃銷量也比往年翻一倍。

　　按照服裝制造業(yè)內(nèi)人士的估算，如果是全棉針織材質(zhì)，一件29元的T恤用料大約150克，按照70元/公斤的價格，面料成本大約10元；胸前印花如果是常規(guī)膠印，成本大約3元；基本款的工藝簡單，加工費不超過5元；另外，衣服上的各類標(biāo)識成本大約1元。這樣算來，一件普通T恤的直接成本大約20元。而據(jù)凡客內(nèi)部人士透露，凡客的29元T恤，不是接近成本的邊緣，而是鐵定賠錢。

　　盡管賠錢，凡客自己的算盤是：29元錢的T恤，這個產(chǎn)品算上倉儲、物流等方面的費用，大概每件虧8元錢，8元錢獲取一個用戶長遠(yuǎn)來看是合算的。

　　但是，隱患卻從另一個地方浮起，當(dāng)年，壓垮PPG的最后一根稻草其實還是“產(chǎn)品質(zhì)量”，因為資金鏈?zhǔn)站o，PPG拖欠工廠貨款，代工廠必然就會偷工減料，一旦品牌被消費者拋棄，倒下就是早晚的事。

　　關(guān)鍵是凡客低價傾銷導(dǎo)致品牌貶值。別人做品牌，追求的是品牌溢價，要利用品牌把產(chǎn)品價格賣上去，而凡客卻反過來，要在品牌的招牌下把價格做到盡可能的低。比如，凡客原計劃賣29元的T恤定價為39元，在這個品牌思路的驅(qū)動下，價格定在29元。同樣，他們的一款襯衣之前的價格是99元，價格被降為88元。這種另類的品牌做法，招來不少質(zhì)疑。

　　人事地震考驗凡客管理體制

　　如果說未能如期上市對于凡客誠品影響較大，那么公司幾位元老相繼因為“個人原因”離職，也讓這個4歲的公司前途布滿陰霾。

　　2011年凡客誠品頻繁曝出高管出走和裁員消息。前總裁助理許曉輝(微博)、前副總裁張小軍等高層相繼離職。雪上加霜的是，2011年11月30日，風(fēng)靡全國的“凡客體”策劃者、副總裁吳聲也離開了凡客，據(jù)傳其進(jìn)入了國內(nèi)另一家B2C大佬京東商城任職。

　　而吳聲的離職將凡客再次推到風(fēng)口浪尖。業(yè)界認(rèn)為，以營銷推廣見長的凡客，之所以成為中國電子商務(wù)領(lǐng)域最有文化的公司，吳聲功不可沒。對于他離開的原因，眾所一詞“因為個人選擇”。從來沒有哪個人跳出來指責(zé)凡客的過錯。

　　吳聲的辭職不僅僅是個案。從2011年以來，已有不少人士離開凡客這家高速行駛的企業(yè)，有些是主動離開，有些是被迫辭職。2011年第三季度，凡客裁員5%，以當(dāng)時員工規(guī)模6000人計算，被裁人數(shù)達(dá)到300人左右。而2011年的3月，凡客宣布，“為滿足業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)的增長，啟動大規(guī)模招募活動，員工缺口超萬名”。從年初的風(fēng)光無限到年底的相繼裁員，凡客的“潘多拉魔盒”已被悄然開啟。進(jìn)進(jìn)出出之間，只相隔半年。這也是野蠻生長的電商的一個縮影。

　　隨著更多創(chuàng)業(yè)元老離開凡客，人們開始拷問凡客的管理體制是否出現(xiàn)了問題。

　　凡客的用人策略是“老人做新事，新人做老事”，老員工被迫去輪崗，參與并不熟悉的領(lǐng)域，似乎是在為新人讓路，這令他們感到了傷害。在外界看來，這似乎是陳年對凡客保持控制力的一種手段。

　　輪崗是凡客管理體系中的一項重要策略。但是，輪崗幅度過大，也帶來不利影響?！坝胸攧?wù)部門的人去掌管倉儲，也有技術(shù)部門的人去管理市場部。”這導(dǎo)致的后果是，被調(diào)動者覺得自身缺少被信任感，屬下的員工又對領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識和技能頗有微詞。

　　伴隨著凡客的快速擴(kuò)張，管理難度也日益提升。輪崗管理模式有一定合理性，但超過了一定的度，也可能得不償失。如果管理不當(dāng)，直接導(dǎo)致的后果是，優(yōu)秀人才將大批流失。

　　從表面看，凡客依舊在快速成長。殊不知，其光鮮背后已經(jīng)是危機(jī)重重。2009年P(guān)PG倒閉之前，表面也是風(fēng)光無限，背后卻是危機(jī)重重。不可否認(rèn)，很多業(yè)內(nèi)資深人士稱凡客的運營模式與PPG不同，但凡客正遭遇危機(jī)已是不爭的事實。

　　在整個商業(yè)世界，在任何一個沒有經(jīng)歷過重大起伏和波折的行業(yè)里，都無法期待它能迅速誕生出真正偉大的公司。從這個角度來看，凡客如今所暴露出來的陣痛，是凡客的幸運，也是中國整個電商行業(yè)的幸運。

　　盡管資本青睞這個擁有自主品牌、個性鮮明的年輕電商企業(yè)，然而，通過私募與風(fēng)投的輸血，能持續(xù)為凡客的光鮮注入多久的能量？

　　加速快跑的凡客的確有很多問題，品類上急速擴(kuò)充和試錯讓這家體量快速膨脹的公司感受到了前所未有的壓力。問題的核心就是發(fā)展速度和能力成長之間的博弈。

　　大把“燒錢”自建倉儲和配送的背后，凡客背上了沉重的物流成本支出。電商對物流的付出并不僅僅在于配送體系、物流基地的建設(shè)，事實上，對信息系統(tǒng)、自動化倉儲系統(tǒng)、運輸管理系統(tǒng)的投入才是真正的“大頭”。

　　別人做品牌，追求的是品牌溢價，要利用品牌把產(chǎn)品價格賣上去，而凡客卻反過來，要在品牌的招牌下把價格做到盡可能的低。這種另類的做法，招來不少質(zhì)疑。

　　【專家視點】

　　用動態(tài)發(fā)展的眼光看凡客

　　文/張鷹易觀國際(微博)副總裁、易觀商業(yè)解決方案高級副總裁

　　縱觀電商發(fā)展歷程，凡客在品牌塑造、商業(yè)模式創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、銷售額快速提升等多個方面樹立了經(jīng)典創(chuàng)新案例，在中國電商摸著石頭過河的今天，影響深遠(yuǎn)。今天凡客在其快速成長過程中遇到陣痛，但凡客的問題是不可挽救嗎？用動態(tài)發(fā)展眼光看，答案是否定的。凡客的問題是快速擴(kuò)張導(dǎo)致問題放大的結(jié)果，是電商行業(yè)中暴露較為典型的一家，能引發(fā)行業(yè)思考，提供積極借鑒，是整個行業(yè)的財富。

　　案例分析了引發(fā)凡客陣痛的背后，品類擴(kuò)充、自建物流、惡性價格戰(zhàn)、管理體制等四方面問題，部分問題較為全面，但為了能為行業(yè)的健康發(fā)展提供充分借鑒，我們認(rèn)為有必要深入思考討論。概況而言，凡客應(yīng)該打造一個更為健康的商業(yè)模式。但何謂健康商業(yè)模式？長遠(yuǎn)看，能促進(jìn)銷售額提升、利潤提升，有益于用戶體驗，以此為原則，凡客當(dāng)有舍取。

　　第一，為提升客戶全生命周期價值貢獻(xiàn)，應(yīng)堅持品類擴(kuò)充，但不應(yīng)盲目無序擴(kuò)充。擴(kuò)充品類能提升客單價、提升復(fù)購率、提升銷售額，但盲目擴(kuò)充會導(dǎo)致庫存積壓、利潤下降等問題，正如案例分析中指出的品類關(guān)聯(lián)性小(如拖把)，品類擴(kuò)充速度跟不上能力成長速度等問題。

　　第二，應(yīng)堅持提供高品質(zhì)的客戶體驗、客戶服務(wù)。可采用的手段如自建物流，自建物流能提升客戶體驗、規(guī)模化降低每單物流成本、提升銷售額、提升利潤。

　　第三，應(yīng)堅持多種營銷手段拉新客戶，但更應(yīng)注意經(jīng)營老客戶，而非簡單以高成本促銷手段獲取老客戶。CEO陳年最看重凡客的“用戶增長和二次購買率”，且凡客二次購買率達(dá)到80%。但有調(diào)查顯示，凡客常采用返券等手段獲取復(fù)購用戶，也就是案例分析中的價格戰(zhàn)手段之一，而不是通過品牌、價值滿足等手段使老客戶內(nèi)生式增長。目前，復(fù)購用戶相對新用戶的獲取成本并沒有太大降低，不利于利潤提升，也不利于長期銷售額提升。

　　有理由相信，凡客的問題，在中國電商企業(yè)都不同程度存在，以上幾個方面對其他企業(yè)也有借鑒意義。同時，我們應(yīng)該用動態(tài)發(fā)展的眼光看今天凡客的問題，整個電商行業(yè)都需要打造更為健康的商業(yè)模式，結(jié)合自身資源和能力，有所為，有所不為。