德豐杰張希：用創(chuàng)業(yè)精神做投資 13天下注酷6

　　在工作伙伴楊希的眼中，張希是一個健談、開朗，極具親和力的人，“她的決策力和判斷力往往都成為了我們很多項目成功的關鍵。”作為德豐杰基金中國首席合伙人，張希管理著德豐杰旗下第九支專注投資中國市場的全球基金，規(guī)模達到6億美元。

　　2006年加入德豐杰的張希，成為了德豐杰早期中國平臺的搭建人。很多人會好奇，作為硅谷著名的互聯網領域風險投資機構，創(chuàng)建于1985年的德豐杰，為什么會選擇一個之前并沒有“顯赫”投資過往的人來負責整個中國區(qū)域的投資？

　　本刊記者只見過張希數面，無論是隔著遠遠的主席臺，還是咫尺可見的會議桌，都能感覺到她的氣場。這個有著小麥色皮膚的女人，不僅擁有一副國際化的長相，也有一份非常國際化的履歷表。

　　張希畢業(yè)于威爾斯里學院，哈佛商學院MBA；曾在硅谷創(chuàng)辦一家名為Billpoint的網上電子支付公司（1999年被ebay收購）；在此之前曾在GE Nuclear， GE Power Systems 擔任 CIO職務。對于德豐杰來說，無論是教育文化背景或者職業(yè)經歷，張希都能勝任這份將本土化和國際化相結合的工作。

　　創(chuàng)業(yè)情緣

　　在進入風險投資行業(yè)之前，張希有過在一家大型跨國公司擔任CIO的經歷，這就是擁有近30萬員工的通用電氣公司（GE）。當重新回歸這段經歷時，張希認為，那兩年讓她得到了很多鍛煉，“這樣一個大公司，能夠利用獨特的企業(yè)文化，讓身處其中的每一名員工都能感受到，無論處于公司的哪個層面，自己都不是被忽略的一員，而且在機會面前，都能充分的發(fā)揮自己的能量。”

　　盡管在GE工作的很開心，也非常有挑戰(zhàn)性，但是1998年的某一天，張希終于下定了決心，離開GE，和丈夫一起開始了艱難的創(chuàng)業(yè)之路。“出來創(chuàng)業(yè)做公司，是我人生一個比較有趣的轉折和選擇。”張希說。

　　離開GE的第二天，他們開著租來的大卡車從很遠的地方買來舊的辦公桌椅，在不足100平米的辦公室里安置好6張簡單的工位。做完這一切，張希終于可以坐在新買回來的舊桌椅上，回味這巨大的變化給生活帶來的錯愕，“心里面真的很有感觸，我那么好的工作，為什么不干了？但并沒有后悔，只是現實的脫節(jié)，讓心態(tài)還沒有完全轉換過來。”

　　但是這只是困難開始的一個小插曲。對于十年前的互聯網來說，電子支付是一個新鮮的概念，大家還來不及享受這個免費信息樂園帶來的新鮮感，根本就想象不出這種收費模式的市場。“其實當時我們自己的概念也不是特別清楚，只是認為，可以創(chuàng)造一個盈利模式，用戶花上幾分錢，就能讓網上的音樂、圖像產生價值，那個時候我們的產品叫做Micro payment。”但是這樣的想法并沒有得到風險投資家們的認同，經歷了數次碰壁后，整個公司也到了“走投無路”的境地。

　　絕處逢生的是，張希的丈夫在這個時候看到了一個機會——如果把這種商業(yè)模式和分類廣告結合在一起，就可以解決當時分類廣告業(yè)務無法實現線上支付的問題。“所以給分類廣告做電子支付成為了我們的‘新’故事，本質上還是線上的電子支付，但是這個故事換了一個角度來說，能讓人馬上就能聽懂，一直到今天，ebay還是這個模式。”張希說。這個轉變也馬上為他們爭取到了紅杉的第一筆投資，僅在很短的時間里就融到了幾百萬美元的投資。雖然金額并不大，但是張希從里面看到了勇氣和敏銳的力量。

　　因此在說到什么樣的企業(yè)家能夠吸引她的注意時，她列出了“激情”、“毅力”和“敏銳”的標準。而這段創(chuàng)業(yè)經歷讓張希的投資風格有了與眾不同的色彩，曾經歷融資碰壁的她更愿意從創(chuàng)業(yè)者的角度來想問題，她也變成一個愿意為創(chuàng)業(yè)者修改創(chuàng)業(yè)計劃書的投資人。[page]

　　快手

　　2006年底，一條“酷6網13天完成千萬融資”的消息，成為了當時的一個傳奇，而這件事情的“操盤手”正是剛剛加入德豐杰的張希，從初識到最后合同的簽訂，張希只用了13天的時間，就把酷6網的CEO李善長從最困難的境況下“解救”了出來。

　　這種果敢和決策力也在接下來的項目操作上得到了延續(xù)。近年來德豐杰在中國的投資主要集中在TMT、清潔能源和消費類三大領域，在剛剛過去的2009年，德豐杰投資了5個項目，其中三家是清潔能源企業(yè)，剩下的兩家分別是TMT和消費類企業(yè)，累計投資金額3000萬美元。

　　值得注意的是，曾經獲得德豐杰投資的普能國際在2009年初完成了對加拿大VRB公司的收購。德豐杰投資普能的時候，它僅僅是一家處于實驗室階段，非常早期的項目，經過多年的自主研發(fā)，在成本控制上取得了很大的成效，但在核心技術上仍然難以取得突破。就在這個時候，作為普能的國際競爭對手，VRB在金融危機來臨的時候，出現了非常嚴重的財務問題。它既無法從二級市場上爭取到資金，也沒有其他有效的融資途徑，只好宣布破產清算。

　　選擇這個時點收購VRB，無疑可以用比較合理的價格拿下，事實也證明最后251萬美元的收購價格也僅用了不到預期十分之一，但同時也意味著接下來需要很大的投入來完成整個并購的整合，德豐杰中國的投資副總裁楊希說，“整個并購過程中，得益于張希很快的做出了決策，并且在最后并購成功后做出了替換CEO的‘大動作’來保證整合過程的順利。”

　　通過這次并購，普能擺脫了之前的瓶頸尷尬，一夜之間，擁有了所有可量產釩電池的核心技術，也讓普能在很短的時間里往前跨越了4-5年的時間，很快的成為行業(yè)的佼佼者。

　　同樣在2009年的八月初，德豐杰僅用一個月的時間，放棄所有的對賭條款，投資了一家位于江蘇的風機控制系統(tǒng)企業(yè)。而參與投資的三家機構中，除了另外兩家政府基金，德豐杰是唯一的一家海外基金。

　　人民幣基金進行時

　　2009年德豐杰募集了第一支10億規(guī)模的人民幣基金，并且邀請前新浪CTO李嵩波加盟參與管理。

　　對此張希認為，兩幣基金的操作可以讓投資更加靈活，“對于基金來說，用外幣或者人民幣來投資并沒有太大的區(qū)別，但對于被投公司而言，我們可以更加靈活了。”

　　2010年，張希認為德豐杰將會按照一貫的節(jié)奏來進行投資，投資階段也許會有一定的延后，比起早期的項目，會更加關注成長期的企業(yè)，“我比較看重的是那些不受制于任何宏觀經濟制約的項目，以往我們看的項目中都要在行業(yè)中保持30%左右的增長，成長速度超過GDP。”

　　未來，張希將一如既往的用創(chuàng)業(yè)家的心懷繼續(xù)她的投資事業(yè)。也正如她所說的，做投資的人分為兩類，一類是本身就是專業(yè)的金融專業(yè)人才；另一類就是自己曾經是創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)成功后，有能力、也有意愿幫助其他的創(chuàng)業(yè)者的人，而她就站在創(chuàng)業(yè)者的陣營里面。