答問：如何應對對手咄咄逼人

　　我很緊張，如何能保持住這幾年形成的優(yōu)勢？

　　我是廣州一家日化公司的董事長，是中國最早做中藥日化產(chǎn)品的企業(yè)之一，且剛成功上市。日化行業(yè)的競爭一直很激烈，僅在廣州就聚集了大量的日化公司。目前，跟在我身后的四五個對手都在積極融資或籌備上市。

　　把握節(jié)奏

　　加強管理

　　儲備人才

　　作為一個過來人，我要給你一個建議：上市僅僅是新事業(yè)的一個開始。

　　資本市場是個融資的平臺，去融資本身就說明你有一個很好的故事，包括你對市場的判斷、已經(jīng)建立起的商業(yè)模型、團隊的實踐、未來可能的回報，這個本身無可非議。但是我們最終是要一個相對完美的故事去爭取資本市場的支撐。

　　如果我們僅僅把上市看成是財富的增長、公司未來發(fā)展資金的融入，這個高度可能有點低。一個企業(yè)最終能不能被資本市場認可、支撐，就是看你能否兌現(xiàn)你的承諾，這是資本市場考量你未來持續(xù)增長能力的一個重要因素，也是能否拉開與后來競爭者距離的一個重要手段。

　　我自己的體會是：定位一定要正確，要扎扎實實地做，不能想著人家做不起來。

　　首先，我建議你一定要把握好企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，學會平衡速度。如家剛上市時，其實和競爭對手拉開的差距并不大，還沒有形成明顯的優(yōu)勢。上市之后，我們決定加快速度，通過收購和不斷開新店，在規(guī)模上和競爭對手拉開距離。但是，經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，我們開始主動調(diào)整發(fā)展策略。坐下來認真想想自己的對錯，將主要精力轉(zhuǎn)到打補丁，做企業(yè)內(nèi)部流程的梳理。為什么呢?因為我們發(fā)現(xiàn)從上市的60家到今天的600家，管理的跨度非常大。要讓60家店往一個方向走相對比較容易，但是要讓600多家店都往一個方向走，尤其是其中還包括加盟、特許那就是一件特別困難的事了。

　　其次，要堅持一個理念：把今天的事做得更好些，把明天的事規(guī)劃得更好些。

　　在經(jīng)濟連鎖酒店行業(yè)，大多數(shù)人把酒店當一個產(chǎn)品來運作，而我們做的是平臺型公司。產(chǎn)品型公司一年只能開兩家新店，但是掌握了一套完整的管理、指揮體系的公司一年可以開兩百家。在管理體系上，我們對后臺支持系統(tǒng)作更多中長線戰(zhàn)略規(guī)劃，通過整體梳理，我們把原來粗獷的商業(yè)模型變得更加精準。

　　比如在酒店開發(fā)上，原來我們判斷一個項目能否成立，對經(jīng)營的預估標準就是看它5年內(nèi)能否收回投資。但是今天的判斷標準已經(jīng)發(fā)生變化，除了一定要滿足5年內(nèi)能收回投資成本之外，我們還增加了更精準的要求，如位置與中心店的距離、房量、租金成本占營收的比例等。通過這些量化標準打分，這樣不僅使得未來的項目更精準，也大大增強了企業(yè)抗風險的能力。

　　我還要給你提個醒：在未來的企業(yè)競爭中，你可能遇到的一個很重要的瓶頸就是人才，一定要有長期的規(guī)劃。如家從2003年開始就建立了自己的管理學院。從2005年開始，我們明確地確定了人力資源戰(zhàn)略：通過復制、分裂和孵化的三原則，為未來儲備人才。

　　第一，復制。直到今天，如家依然還是家小公司，除了通過品牌、機制、物質(zhì)等方面吸引優(yōu)秀人才，大部分是通過管理學院在理念、文化等標準化的改造來體制內(nèi)復制人才。如家的600多位店經(jīng)理中60%都來自這個渠道。第二，伴隨著企業(yè)的成長，一些中層經(jīng)理經(jīng)過階段性的進階管理、培養(yǎng)來分裂出更高的管理層。第三，我們從應屆大學畢業(yè)生中，通過基本訓練、勞動耐力等方面的訓練機制孵化人才。我們要開1000多家店，這些人將來都是我們企業(yè)競爭的武器。

　　在國內(nèi)，經(jīng)濟型酒店是個新興的行業(yè)，競爭也會逐漸成為一個常態(tài)，其間難免會遇到各種各樣的挑戰(zhàn)。但是對一個經(jīng)營者來說，如何在困難的時候保持競爭能力，這是我們在金融危機中學到的，也是在過去行業(yè)競爭中，我們總結出來的。

　　最后，對這位創(chuàng)業(yè)者提個建議：作為行業(yè)的領導者一定要調(diào)整好自己的心態(tài)。既不要想著人家做不起來，也不要被跟隨者咄咄逼人的氣勢所嚇倒。這就好比參加馬拉松比賽，大家都較著勁，而你最要緊就是盯準你的方向，把握你的節(jié)奏，不出錯比什么都重要。