營(yíng)銷總監(jiān)應(yīng)該做什么

　　文/曹利強(qiáng)

　　瞬息萬(wàn)變的營(yíng)銷環(huán)境，使得讓學(xué)習(xí)貫穿營(yíng)銷人職業(yè)生涯的始終是必要的。而如何將別人的知識(shí)轉(zhuǎn)化成自己的知識(shí)，這才是學(xué)習(xí)的關(guān)鍵。無(wú)論你是否已成為市場(chǎng)總監(jiān)，都需要有一個(gè)清晰的認(rèn)知——要想成為稱職的營(yíng)銷總監(jiān)，就應(yīng)當(dāng)以營(yíng)銷總監(jiān)的角度去思考、工作。

　　一、戰(zhàn)略性工作，而非戰(zhàn)術(shù)性的工作

　　張峰在華東地區(qū)做了三年的大區(qū)經(jīng)理，由于在任期間使本區(qū)域業(yè)務(wù)獲得了高達(dá)年均57%的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，3倍于公司業(yè)務(wù)的平均增長(zhǎng)速度，最近榮升為公司的營(yíng)銷總監(jiān)。上任后，張峰去逐個(gè)區(qū)域了解市場(chǎng)，每到一個(gè)市場(chǎng)，張峰就利用自己的經(jīng)驗(yàn)幫助大區(qū)經(jīng)理制定具體的營(yíng)銷方案，然后對(duì)方案的執(zhí)行情況給予持續(xù)關(guān)注。張峰發(fā)現(xiàn)，其重點(diǎn)關(guān)注的市場(chǎng)業(yè)務(wù)都會(huì)有明顯增長(zhǎng)，但由于精力的限制，盡管張峰平均每天的工作時(shí)間高達(dá)14小時(shí)以上，但依然不可能同時(shí)關(guān)注所有的市場(chǎng)。最終，公司的業(yè)績(jī)并沒(méi)有獲得什么實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。一年后，張峰在疲憊不堪中黯然離職。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，張峰是一名優(yōu)秀的大區(qū)經(jīng)理，這從他三年大區(qū)經(jīng)理的非凡業(yè)績(jī)和作為營(yíng)銷總監(jiān)時(shí)對(duì)重點(diǎn)關(guān)注(參與制定具體的方案)的市場(chǎng)即可獲得較好的業(yè)績(jī)可得到明證。然而，作為營(yíng)銷總監(jiān)，張峰還遠(yuǎn)不夠成熟。一般來(lái)說(shuō)，由于管轄范圍的擴(kuò)大，不同區(qū)域市場(chǎng)呈現(xiàn)出明顯的差異。營(yíng)銷總監(jiān)如果過(guò)度關(guān)注各個(gè)大區(qū)內(nèi)部的運(yùn)作，那么可能會(huì)出現(xiàn)的結(jié)果有：1.總監(jiān)累死還管理不過(guò)來(lái)，部分關(guān)注多的、總監(jiān)熟悉情況的區(qū)域可能會(huì)獲得較好的增長(zhǎng)，而其他的區(qū)域不佳，致使總體欠佳；2.每個(gè)地方都只能走馬觀花，更可能遭一些存心不良的大區(qū)經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理的利用，最終公司業(yè)務(wù)一團(tuán)糟；3.大區(qū)經(jīng)理的才能難以得到充分發(fā)揮，大區(qū)經(jīng)理的滿意度、工作積極性下降，伴之而來(lái)是部分大區(qū)經(jīng)理的跳槽、抵制，從而直接影響到總監(jiān)在企業(yè)的生存狀況。

　　張峰不成功的主要原因在于他沒(méi)有弄明白營(yíng)銷總監(jiān)不是大區(qū)經(jīng)理，兩者的工作內(nèi)容、工作方法和工作責(zé)任是不完全一樣的。作為營(yíng)銷總監(jiān)，更應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略性的營(yíng)銷決策，而非戰(zhàn)術(shù)性的動(dòng)作。具體說(shuō)來(lái)，在戰(zhàn)略和策略方面營(yíng)銷總監(jiān)更應(yīng)當(dāng)關(guān)注：1.目標(biāo)市場(chǎng)的選擇；2.營(yíng)銷組合策略，如產(chǎn)品線的整體組合策略及具體的產(chǎn)品策略；3.不同區(qū)域的資源分配；4.年度策略及營(yíng)銷計(jì)劃的制訂與監(jiān)督執(zhí)行等。

　　二、關(guān)注未來(lái)業(yè)績(jī)，而非今天的業(yè)績(jī)

　　“李總，這個(gè)月能完成銷售任務(wù)嗎？”4月剛過(guò)一半，某快消品企業(yè)總經(jīng)理張軍看到銷售記錄顯示本月銷售任務(wù)才完成1/3，于是向營(yíng)銷總監(jiān)李仁問(wèn)道。

　　在接到張總的電話之前，李仁就一直在為本月的銷量發(fā)愁：上個(gè)月為了沖刺銷量，在下旬將兩款暢銷產(chǎn)品舉行了一個(gè)前所未有力度的買送活動(dòng)(買3送1)，透支了很多市場(chǎng)，而這個(gè)月該怎么辦呢？“還能怎么辦？為了完成任務(wù)，還是只有搞促銷活動(dòng)這招了，但送點(diǎn)什么呢？實(shí)在不行，就還是買3送1吧。”李仁想，于是在召集了銷售經(jīng)理與市場(chǎng)部經(jīng)理之后迅速?zèng)Q定再搞一次買3送1的活動(dòng)。月底總結(jié)，促銷活動(dòng)的效果盡管比上一次差了不少，但總體說(shuō)來(lái)還算不錯(cuò)?！翱偹銓⑦@個(gè)月的銷售任務(wù)對(duì)付過(guò)去了，又可以輕松半個(gè)月了?！崩钊氏氲馈荒旰螅钊室驑I(yè)績(jī)明顯下滑而離職。

　　目前，在企業(yè)中仍然有很多營(yíng)銷總監(jiān)的主要任務(wù)是在為策劃一個(gè)個(gè)的促銷活動(dòng)而忙碌，為了完成一個(gè)月又一個(gè)月、一個(gè)季度又一個(gè)季度的銷售任務(wù)而周而復(fù)始地工作著，銷量指標(biāo)成為其壓在胸口的大石。

　　然而，盡管企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)最終應(yīng)當(dāng)由營(yíng)銷總監(jiān)負(fù)責(zé)，但是，這是否意味著營(yíng)銷總監(jiān)必須花這么多的精力緊盯月度銷量甚至是一切工作都以月度銷量為中心呢？答案顯然不是，因?yàn)檫@些是業(yè)務(wù)員、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理甚至銷售總監(jiān)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重點(diǎn)，而作為營(yíng)銷總監(jiān)關(guān)注更多的應(yīng)該是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，即未來(lái)。關(guān)注未來(lái)意味著營(yíng)銷總監(jiān)的重點(diǎn)工作是營(yíng)銷戰(zhàn)略及營(yíng)銷系統(tǒng)，通過(guò)營(yíng)銷戰(zhàn)略把握企業(yè)發(fā)展的方向不偏離軌道，通過(guò)營(yíng)銷系統(tǒng)的建設(shè)保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　三、有效溝通，整合公司內(nèi)部資源，尋求其他部門(mén)的支持

　　某品牌電腦公司營(yíng)銷總監(jiān)于濤向總經(jīng)理陳曉抱怨道：“生產(chǎn)部又延遲交貨，導(dǎo)致我們很難向客戶解釋，這樣不利于我們的市場(chǎng)的拓展……”

　　隨后總經(jīng)理陳曉向生產(chǎn)部經(jīng)理葉華證實(shí)情況，葉華抱怨說(shuō)：“這個(gè)事情我都和營(yíng)銷部說(shuō)過(guò)很多次了，他們下單不能隨意下，得按我們的生產(chǎn)能力下才行。就您說(shuō)的這個(gè)單子延遲的事情，他從下單到要貨才給了24小時(shí)。按照我們公司現(xiàn)在的設(shè)備和生產(chǎn)能力，這個(gè)時(shí)間生產(chǎn)完畢根本就是一件不可能完成的任務(wù)，怎么能不延遲呢？……我也認(rèn)同以銷售為中心的觀點(diǎn)，但這也不意味著營(yíng)銷部可以不考慮我們的實(shí)際能力就隨意下單，這樣做只能毀壞我們公司的聲譽(yù)……”

　　顯然，導(dǎo)致這種情況發(fā)生的原因在于營(yíng)銷部與生產(chǎn)部的溝通出現(xiàn)了問(wèn)題。在這里，我們不打算探討誰(shuí)是誰(shuí)非，但對(duì)作為營(yíng)銷總監(jiān)的于濤來(lái)說(shuō)，從此案例反映的情況來(lái)看，他是不稱職的，因?yàn)樗赣幸韵洛e(cuò)誤：1.沒(méi)有了解生產(chǎn)作業(yè)的時(shí)間周期；2.沒(méi)有了解生產(chǎn)部為什么延遲交貨的真正原因(或者知道，但他沒(méi)有想到應(yīng)當(dāng)作為公司團(tuán)隊(duì)成員來(lái)一起商討解決這個(gè)問(wèn)題，典型的本位主義表現(xiàn))；3.沒(méi)有與相關(guān)部門(mén)來(lái)探討如何縮短交貨期的方法和手段，于濤應(yīng)該在事前與葉華探討，現(xiàn)在的市場(chǎng)要求我們的交貨期必須控制在多少時(shí)間之內(nèi)，您看生產(chǎn)部能否做到？如果做不到我們?cè)撛趺崔k？即使就算這一次做不到，但我們是否準(zhǔn)備以后要做到？那么我們必須做出哪些改變？4.錯(cuò)誤的溝通方式，于濤采取了事后直接與總經(jīng)理溝通的方式，最終不但因?yàn)槭虑榈呢?zé)任不在生產(chǎn)部而搬起石頭砸了自己的腳，更重要的是這種跳過(guò)當(dāng)事人的問(wèn)題處理方式容易誘發(fā)、激化雙方的矛盾。

　　作為營(yíng)銷總監(jiān)，碰到此類涉及跨部門(mén)的情況，正確的處理程序如下圖1所示，要最終通過(guò)相關(guān)體系的建設(shè)，有效協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)之間的關(guān)系和工作，達(dá)到解決或杜絕此類問(wèn)題的發(fā)生。

　　四、要為下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境

　　兩名區(qū)域經(jīng)理在聊天，甲對(duì)乙說(shuō)：“我發(fā)現(xiàn)我們最好少干事，這一干事情就得花錢(qián)，花錢(qián)現(xiàn)在可真難啊，公司要審核這個(gè)，審核那個(gè)，煩死了?！币艺f(shuō)：“是啊，我也有同感！我們覺(jué)得公司對(duì)我們營(yíng)銷人員不信任，特別是財(cái)務(wù)將各種費(fèi)用管得太死了，報(bào)一點(diǎn)費(fèi)用太難，本來(lái)想為公司做點(diǎn)事情，但各種手續(xù)和申請(qǐng)費(fèi)用的過(guò)程簡(jiǎn)直就是買罪受，算了，能不花就不花得了……”

　　甲說(shuō)：“是啊，也只能這樣?。〔贿^(guò)還是很痛心啊，畢竟這樣做不利于公司的發(fā)展，我們和周總(注：該公司營(yíng)銷總監(jiān))一起辛辛苦苦好不容易才開(kāi)創(chuàng)了今天這種局面，這樣下去就被毀了，眼睜睜的看著被毀卻無(wú)可奈何，心痛啊……”

　　出現(xiàn)這種情況對(duì)公司而言是非?？杀模浜蠊踔?xí)菫?zāi)難性的。盡管導(dǎo)致這種狀況的原因有很多，但無(wú)論是哪一種原因?qū)е逻@種狀態(tài)的出現(xiàn)，對(duì)營(yíng)銷總監(jiān)而言，他都負(fù)有不可推卸的責(zé)任。作為一個(gè)企業(yè)的管理者，需要為企業(yè)的員工修一條不限速的高速公路——只要你不違規(guī)，你能跑多快就跑多快；但只要你想出軌，你就得撞上隔離帶，弄得車毀人亡。同樣，作為營(yíng)銷總監(jiān)也一樣，需要為自己的下屬——營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)工作的人員修一條高速公路，而不是給下屬的工作設(shè)置障礙。即使障礙不是自己設(shè)的，而是公司的其他部門(mén)設(shè)的，作為營(yíng)銷總監(jiān)也必須為下屬掃清工作障礙，一方面能讓下屬開(kāi)心地工作，另一方面也是提高企業(yè)工作效率所需。記?。涸谄髽I(yè)內(nèi)部遭遇的挫折對(duì)員工工作積極性的打擊遠(yuǎn)大于外部挫折帶給員工的傷害。因此，營(yíng)銷總監(jiān)的重要職責(zé)之一就是為下屬的工作掃清障礙，支持下屬工作的順利進(jìn)行。

　　五、團(tuán)隊(duì)組建不是政治運(yùn)動(dòng)

　　錢(qián)總因?yàn)樵贏公司良好的業(yè)績(jī)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B公司重金挖來(lái)任營(yíng)銷總監(jiān)。上任伊始，錢(qián)總便不停地從原來(lái)所在的企業(yè)挖來(lái)老部下到新公司委以重任。錢(qián)總的理由是，如果在新公司與現(xiàn)有人員磨合，雙方都需要大量的時(shí)間來(lái)適應(yīng)，這樣短期內(nèi)就很難見(jiàn)到效益，而如果不能迅速提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，那么本人就很難獲得老板的認(rèn)可，更加談不上長(zhǎng)線的運(yùn)作，因此，不得不從原來(lái)的企業(yè)中將一些熟悉的人才挖來(lái)，這樣才方便自己工作的開(kāi)展。

　　經(jīng)過(guò)一年的時(shí)間，企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理被錢(qián)總換了將近一半，然而業(yè)績(jī)卻沒(méi)有很大的增長(zhǎng)。最終，錢(qián)總在企業(yè)元老們的集體反對(duì)下黯然下課了。

　　錢(qián)總的結(jié)局應(yīng)該說(shuō)是在情理之中的，他大肆換人的舉動(dòng)就決定了他在該企業(yè)的命運(yùn)。如此大規(guī)模的更換人員，必然會(huì)引起以下結(jié)果：1.傷害了企業(yè)中既得利益群的利益，使企業(yè)元老們感覺(jué)到了危機(jī)，這勢(shì)必促進(jìn)他們結(jié)成更加緊密的利害關(guān)系群，共同反對(duì)錢(qián)總及其新政，并為其不斷地制造障礙，結(jié)果使錢(qián)總步入了“換人→抵觸→政令不通→換人”的惡性循環(huán)；2.企業(yè)老板看到錢(qián)總在不斷地更換人員，難免會(huì)產(chǎn)生疑惑，他到底想干什么？想控制企業(yè)嗎？猜忌就產(chǎn)生了，再加上元老們的挑唆，最終會(huì)演變成將帥不和，信任就會(huì)被摧毀；3.即使是同一個(gè)行業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，由于兩個(gè)企業(yè)的資源、能力、管理規(guī)范、企業(yè)文化本身存在差異，從另一個(gè)企業(yè)跳過(guò)來(lái)的人并不太可能立刻就為企業(yè)創(chuàng)造效益，每個(gè)人都需要一個(gè)適應(yīng)期的，因此，即使流動(dòng)的人員能為企業(yè)帶來(lái)一些新的視野，但這種收益很可能被激烈的觀念、行為碰撞導(dǎo)致的混亂而抵消。

　　本質(zhì)上，這牽涉到公司政治的問(wèn)題，只是作為營(yíng)銷總監(jiān)本身就是公司政治中眾多的博弈參與者中重要的一個(gè)，營(yíng)銷總監(jiān)必須在不同的關(guān)系博弈中為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。事實(shí)上，如果錢(qián)總采用這樣的思路——根據(jù)企業(yè)的情況先設(shè)定一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，然后按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)不勝任者后，對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)，輔導(dǎo)后還不能勝任者淘汰，這樣就不會(huì)引起大面積的人際關(guān)系惡化。當(dāng)然，有人會(huì)問(wèn)，業(yè)績(jī)壓力那么大，這樣慢吞吞的動(dòng)作豈能跟上形勢(shì)？其實(shí)，企業(yè)能夠存在、發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，一定會(huì)有它的理由，大肆的破壞一定會(huì)引起組織生態(tài)的失衡，導(dǎo)致組織更加混亂而失控，通過(guò)這種逐步改良的方式一步一步地推進(jìn)體系的建設(shè)才是風(fēng)險(xiǎn)較小、成功希望較大的企業(yè)改革模式。任何時(shí)候，企業(yè)面臨的矛盾和問(wèn)題都是多層次、多角度、多方面的，事實(shí)上，不可能一次性解決企業(yè)的所有問(wèn)題，因此，企業(yè)的發(fā)展是遵循圖2所示的循環(huán)，只要抓住不同時(shí)期的關(guān)鍵問(wèn)題并解決，就可以推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　六、總結(jié)

　　綜上所述，筆者認(rèn)為要做一名優(yōu)秀的營(yíng)銷總監(jiān)，必須做到：

　　(一)具備統(tǒng)籌全局的眼光，要用總經(jīng)理的視野看待企業(yè)的問(wèn)題。因?yàn)椋?.僅依靠營(yíng)銷部的單打獨(dú)斗不可能為顧客提供滿意的服務(wù)，不可能使企業(yè)的業(yè)績(jī)不斷提升，高效的營(yíng)銷系統(tǒng)，背后一定有著其他部門(mén)的大力支持；2.只有具備總經(jīng)理的視野，才不會(huì)犯本位主義的錯(cuò)誤，才能理解其他部門(mén)的問(wèn)題，才能有效地協(xié)調(diào)與各個(gè)部門(mén)、各個(gè)系統(tǒng)的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)有效整合公司資源、正確實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略；3.具備了總經(jīng)理的視野，就為營(yíng)銷總監(jiān)制定合理的營(yíng)銷戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

　　(二)制定合理的營(yíng)銷戰(zhàn)略，并引領(lǐng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。毫無(wú)疑問(wèn)，這是營(yíng)銷總監(jiān)最基本的職能之一。在制定營(yíng)銷戰(zhàn)略的時(shí)候，營(yíng)銷總監(jiān)必須根據(jù)外部環(huán)境呈現(xiàn)出的機(jī)會(huì)和內(nèi)部的營(yíng)銷能力選擇合適的目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)而選擇合理的營(yíng)銷組合策略(產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、分銷策略、促銷策略)。更為關(guān)鍵的是，在營(yíng)銷戰(zhàn)略確立以后，營(yíng)銷總監(jiān)必須為戰(zhàn)略的實(shí)施創(chuàng)造條件——必須在企業(yè)內(nèi)部爭(zhēng)取資源，取得其他部門(mén)對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的認(rèn)同，進(jìn)而對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行提供強(qiáng)有力的支持與保障。這關(guān)系到營(yíng)銷戰(zhàn)略是成為一紙空文還是真正能付諸行動(dòng)。

　　(三)組建合理的團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，作為營(yíng)銷總監(jiān)，一個(gè)重要的職責(zé)就是要為企業(yè)組建一支能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍。在團(tuán)隊(duì)的建設(shè)上至少需要做以下工作：1.注意人員的合理搭配；2.培養(yǎng)下屬以營(yíng)銷總監(jiān)的視野看問(wèn)題；3.設(shè)定合理的績(jī)效管理體系，并與激勵(lì)體系相結(jié)合。

　　(四)建設(shè)營(yíng)銷系統(tǒng)。如果企業(yè)想要提升銷售，或許更迫切需求的只是銷售總監(jiān)；如果企業(yè)著重在市場(chǎng)機(jī)會(huì)與市場(chǎng)策略方面做文章，或許更迫切需要的是市場(chǎng)總監(jiān)。而真正的營(yíng)銷總監(jiān)，最重要的任務(wù)之一就是籌建和完善企業(yè)的營(yíng)銷系統(tǒng)的體系，讓企業(yè)的各個(gè)部分更好地連接和高效地工作，最終真正達(dá)到部分到系統(tǒng)的整合。因此，營(yíng)銷總監(jiān)必須疏導(dǎo)各個(gè)業(yè)務(wù)流程與信息流程并將之規(guī)范化、制度化，在此基礎(chǔ)上明確各個(gè)崗位在各個(gè)流程上的責(zé)任與權(quán)力，最終建成高績(jī)效的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。(曹利強(qiáng)系武漢理工大學(xué)管理學(xué)院博士)