創(chuàng)業(yè)管理小竅門：管理“指標(biāo)化” 量化公司發(fā)展

在這一系列文章中，上述“創(chuàng)業(yè)名師”將為您帶來從創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備到創(chuàng)業(yè)融資、上市等一些 列建 設(shè)性的指導(dǎo)。

公司好比一臺機器，只有深入了解之后才能最大地優(yōu)化產(chǎn)出。在這個過程中我們扒開機器的層層外殼找到每一個會對結(jié)果產(chǎn)生影響的因素所在，貼上指標(biāo)。這些指標(biāo)，就是機器性能的調(diào)節(jié)器。如何巧妙設(shè)計指標(biāo)，得到最佳性能，正是本篇文章的核心討論內(nèi)容。

成功的公司背后都有一個出色的管理團隊，一個出色的管理團隊勢必十分清楚提高項目的唯一途徑是從一開始就制定一套評估方案。好的指標(biāo)不僅應(yīng)該是可執(zhí)行的，還應(yīng)該起到激勵促進成功行為的作用。在本篇文章里，我希望能幫助大家學(xué)會辨別什么樣的指標(biāo)最重要，以及怎樣設(shè)計才能起到最佳的激勵作用從而獲得公司希望得到的結(jié)果。

本文所講的內(nèi)容完全適用于任何形式任何階段的公司企業(yè)。下面以軟件運營公司為例，我將為大家一步步分析此類公司的一系列指標(biāo)是如何設(shè)計的。由于軟件運營企業(yè)(或者其他以訂閱為基礎(chǔ)的企業(yè))和標(biāo)準(zhǔn)的軟件公司有很大的不同，我們可以從中發(fā)現(xiàn)一些十分有意思的因素。

把你的公司想象成一部機器

要想了解公司的運作模式，一個有效方法就是把你公司想象成一部機器，一部由輸出，還有調(diào)節(jié)杠桿的機器。你和你的管理團隊通過操控這個調(diào)節(jié)杠桿，可以影響這部機器的輸出結(jié)果。

一般的管理團隊對他們的機器運作模式知之甚少，也不了解調(diào)節(jié)杠桿能對運行效果產(chǎn)生多少影響。換句話說，越是優(yōu)秀的管理團隊，越是了解他們的機器運行，越是清楚他們可以怎樣優(yōu)化機器的運行效果(即如何操控調(diào)節(jié)杠桿)。

當(dāng)我們著手設(shè)計指標(biāo)時，也就是加深我們對機械裝置的認(rèn)識，和工作模式的了解。合理設(shè)計的指標(biāo)自然而然地會激勵人們的行文，優(yōu)化機器的輸出結(jié)果。

舉例：失敗的董事會會議

下面我們來舉一個失敗的董事會會議例子。這樣的事情時有發(fā)生，遠超過了我們的想象。通常，公司在召開董事會會議的時候，會有意無意地忽略了他們的季度收入預(yù)測。有經(jīng)驗的董事會成員會想要知道以下兩件事：為什么沒有季度收入預(yù)測?今后如何避免類似問題再次發(fā)生?

當(dāng)問及第一個問題時，管理人員通常會回答說，因為市場不景氣，完成的交易數(shù)沒有達到他們的預(yù)期。對于下一個季度怎樣改變這種困境，他們也沒有一個詳實的計劃，除了寄希望于市場會自動改善，完成的交易數(shù)會有所上升。對于這種情況，有句老話說得很好：守株待兔，于事無補

舉例：成功的董事會會議

優(yōu)秀的管理團隊則完全是另外一種回答。他們會抽絲剝繭一般分析整個組織結(jié)構(gòu)，就像剝洋蔥一樣，然后找出問題的根本所在，當(dāng)時還會強調(diào)如何處理解決這個問題。下面讓我們一起來看一個案例：

他們將會告訴你，收入由交易量組成。收入可以由平均交易額乘以交易數(shù)得到。他們還會告訴你他們正在努力把平均交易額提高的某一個數(shù)值，并且完成了目標(biāo)，但是完成的交易數(shù)量沒有達到預(yù)期。

接著，他們會進入到更深一層，告訴你之所以沒有達到制定的交易量，是因為有三分之一的銷售團隊沒有完成指標(biāo)。

繼續(xù)往下一層分析，他們會接著給你分析，銷售人員沒有完成指標(biāo)的原因在于未簽約的訂單沒有計算在最終的指標(biāo)里。但是他們的訂單轉(zhuǎn)化率完全符合我們的要求。所以，我們認(rèn)為問題并不出在這些銷售人員身上。

再剝?nèi)ヒ粚訂栴}，他們會繼續(xù)告訴你，訂單數(shù)量和某網(wǎng)站訪問數(shù)量到訂單的轉(zhuǎn)化率是匹配的。他們還會告訴你，訪客數(shù)量達到了指標(biāo)，但是最終的客戶轉(zhuǎn)化率跟以前相比降低了。

層層分析下去，他們最終會告訴你，他們開展了三場主要的營銷活動吸引用戶訪問網(wǎng)站，以及依靠口碑吸引用戶。然后他們會告訴你問題的根源所在：他們在Facebook上投放的廣告收益甚微，客戶轉(zhuǎn)化率遠不及前幾個月。

我們可以看到，以上兩種處理方式截然不同。在第二個案例中，很顯然管理人員知道怎么解決問題(增加新的流量生成程序)。他們還清楚地知道達到增長的目標(biāo)還需要多少的額外流量，也知道需要多少的銷售人員才能完成指標(biāo)等等。

令人驚訝的是很少有管理團隊在這個問題上能夠采取正確的處理措施。對于交易規(guī)模小但成交量指標(biāo)高的Web和軟件運營企業(yè)，建造模型和跟蹤數(shù)據(jù)都相對容易，因為基于網(wǎng)頁的模式讓運行和市場變得更容易衡量，并且交易量指標(biāo)越高，交易模式則更清楚。雖然渠道銷售的情況又有點不一樣，但是這樣的處理方式仍具有重要的參考價值。大宗交易的直接銷售可能更難追蹤數(shù)據(jù)、分析問題根源，但不管怎樣，解決思路都一樣。

成功設(shè)計指標(biāo)的秘訣

設(shè)計一個合理指標(biāo)的秘訣是從最終目標(biāo)開始，逆向操作。對于大多數(shù)企業(yè)來說，最重要的三個最終目標(biāo)是：

利潤/(虧損)

增長量

好的現(xiàn)金流

(到這里，可能有人會問為什么收入不重要，請繼續(xù)往下看，很快就會有答案。)

我們先來看第一個目標(biāo)：利潤率，還有逆向操作。逆向操作就是從利潤率的組成部分來分析最終利潤：

Profits (EBITDA) = Revenue – Cost of Goods Sold – Expenses

利潤(EBITDA)= 銷售收入 – 銷售成本 – 運營費用

所以，要提高利潤，我們還應(yīng)該跟蹤和評估銷售收入、銷售成本和費用。這里沒有任何問題對吧?那好，我可以告訴大家這條簡單的公式可以應(yīng)用到任何一個需要考慮銷售收入、銷售成本和費用這三個要素的問題，百試不爽。

接下來，我們逐個分析其中的三個要素，再把每個要素分解成幾個關(guān)鍵要素。預(yù)定是銷售收入的預(yù)估指標(biāo)，所以我們先以預(yù)定為例來分析：

Bookings =No of deals closed * Average Deal Size

預(yù)定 = 已完成交易數(shù) * 平均交易額

對于經(jīng)銷商渠道，我們可以參考另一個不同的公式：

Revenue = No of productive resellers * average productivity per reseller

銷售收入 = 生產(chǎn)經(jīng)銷商數(shù) * 單位經(jīng)銷商的平均生產(chǎn)率

(獵云網(wǎng)編輯君注：大部分企業(yè)的交易類別有好幾種，比如：大宗交易和小額交易?；蛘叨喾N交易類別混合。所以實際情況要比公式顯示的更加復(fù)雜。)

往深了一層分析，我們可以發(fā)現(xiàn)下面這一條公式：

No of deals closed = No of productive sales people * Average Productivity per Sales person

已完成交易數(shù) = 生產(chǎn)銷售人員數(shù) * 單位銷售人員的平均生產(chǎn)率

還有另一個公式：

No of deals closed = No of Trials * Average Conversion Rate

已完成交易數(shù) = 訂單數(shù)量 * 平均轉(zhuǎn)化率

這兩條公式清楚地呈現(xiàn)了影響預(yù)定結(jié)果的因素。我們可以增加試訂單數(shù)量，或者增加銷售人員，或者提高銷售人員的平均生產(chǎn)率。無論如何，我們需要確保訂單數(shù)量和銷售人員之間的同步增長，否則可能導(dǎo)致結(jié)果失衡：銷售人員過剩，沒有足夠的單子可以轉(zhuǎn)化;或者訂單太多卻沒有足夠的銷售人員去處理。

下一步，我們繼續(xù)往下分析訂單數(shù)量等深層次因素：

No of trials = No of visitors to the web site * Average Conversion Rate to Trials

訂單數(shù)量 = 網(wǎng)站訪客數(shù)量 * 訂單的平均轉(zhuǎn)化率

No of Visitors to the web site = Normal traffic + for each traffic generation campaign: target audience of each campaign * Conversion Rate to visitors

網(wǎng)站訪客數(shù)量 = 基礎(chǔ)訪問量 + 每一次銷售活動帶來的訪問量：每次活動的預(yù)計觀眾 * 訪客轉(zhuǎn)化率

每深入一層分析其中的組成元素，我們都可以更進一步地了解我們的機器工作原理，知道如何調(diào)節(jié)杠桿可以幫助我們獲得更好的績效。就拿以上兩個公式來說，影響整個模型結(jié)果的一個重要因素是網(wǎng)站的訪問量。但是，增加訪問量的成本或許有點高。所以，另外一個可選的辦法是提高每場營銷活動的客戶轉(zhuǎn)化率，以及訂單轉(zhuǎn)化率。我們可以通過變更活動信息和登陸頁面，以及使用A/B測試法來找出網(wǎng)站的最佳創(chuàng)意內(nèi)容吸引更多的訪客。

當(dāng)然我們可能還需要集中精力去提高平均交易額，那么怎么做呢?請看下面：

“交叉銷售”：增加額外的產(chǎn)品

“提升銷售”：鼓勵客戶購買更高級的功能

開發(fā)一個可擴展的價格矩陣，促使高端客戶購買更多或更好的產(chǎn)品。這大概會涉及到一些新的舉措來提升價格：比如以用戶數(shù)量收費，或者以每跟蹤1000條數(shù)據(jù)元素收費，或者以提供24小時售后服務(wù)來收費等等。

企業(yè)中的好創(chuàng)意層出不窮，只有你想不到?jīng)]有做不到，而且以上所有這些創(chuàng)意都很簡單，目的也只有一個，提高整體績效。但是，你還是會發(fā)現(xiàn)，很少有企業(yè)會真正地一層一層剝開問題尋找主要變量和可調(diào)節(jié)因素，那么當(dāng)然也就無法找到最佳的指標(biāo)全程跟蹤績效成果。

基于趨勢的分析

對于我們的模型中每一個至關(guān)重要的主要變量，我們當(dāng)然希望可以一直跟蹤它們的變化。因為這些細小的變化可以告訴我們，我們的努力是否正在起到積極的作用，以及在出現(xiàn)任何負面趨勢之前及時發(fā)出警告。

在大多數(shù)的銷售和營銷渠道層面，我們需要跟蹤兩個重要的指標(biāo)：一、在該階段我們要完成多少預(yù)期指標(biāo)?二、從這一階段轉(zhuǎn)化到下一階段的效率如何?下面是一個示例表格：

逐層分析銷售內(nèi)部流程

合理的指標(biāo)在管理內(nèi)部銷售組織(電話銷售)時也十分有用。讓我們從整個銷售團隊完成的總銷售量開始層層向下分析，從中掌握一些管理技巧：

團隊績效=所有團隊個人績效總和

首先我們來了解一下高績效團隊和低績效團隊的區(qū)別在哪里，個人的銷售業(yè)績又是如何影響到整體的平均水平。

個人績效 = 完成的交易數(shù)量 * 平均交易額

對于低績效的銷售團隊，一般來說他們的交易數(shù)量往往低于預(yù)期水平。但是，我們需要知道為什么。所以，影響個人的銷售業(yè)績的因素有哪些呢?假設(shè)在一個銷售環(huán)節(jié)中，每個內(nèi)部銷售人員都有一列合格的銷售列表名單，然后給名單上的人打電話邀約演示活動，最后簽單完成交易，整個過程的影響因素如下：

每個銷售人員撥打的電話數(shù)(如果每天撥打的電話低于其他人，當(dāng)他們看到其他同事的撥打電話數(shù)時，會立刻感到壓力重重。)

回訪電話的數(shù)量。(如果回訪電話很少，一個很大的可能性是該銷售人員的語音留言做得不夠好，所以應(yīng)該有專業(yè)的人員對其進行培訓(xùn)提高回訪電話量。)

從電話邀約到參加演示活動的轉(zhuǎn)化率。(如果這個數(shù)據(jù)不達標(biāo)，那么說明銷售人員在電話邀約時不具備足夠的說服力，同樣需要進行專業(yè)的培訓(xùn)提高銷售能力。)

從演示活動到簽單的轉(zhuǎn)化率。(如果最后的一步數(shù)據(jù)不夠理想，可能需要在演示活動方面對該銷售人員進行專業(yè)培訓(xùn)。)

平均交易額。(如果平均交易額不高，那就說明銷售人員需要提高他的“交叉銷售”或者“提升銷售”的能力。)

以上舉例可能并不能完全地反映一個實際的內(nèi)部銷售流程，但是從最終目標(biāo)開始逆向操作的方法卻是適用于所有流程的，以及逐層分析找到每一個影響因素的方法可以幫助你設(shè)計出最適合你的實際情況的業(yè)績指標(biāo)。

銷售和市場漏斗模型——總體指標(biāo)

我們還需要關(guān)注一些能夠從上到下覆蓋整個銷售和市場這個漏斗模型的總體指標(biāo)。這里我給大家舉一個比較重要的總體指標(biāo)：

CAC——獲得一個客戶的總成本

銷售線索來源(用戶獲取)的有效性：

線索來源的總成本

線索來源的投資回報率(獵云網(wǎng)編輯君注：即把成本、最終交易成功的轉(zhuǎn)化率以及客戶的生命周期價值都作為線索來源有效性的參考)

不需要跟蹤的因素

有些分類，例如費用，它牽涉到因素太多，有時候我們并不希望在指標(biāo)中列入過多的因素，因此我們需要弄清楚一個問題：我們的分析應(yīng)該走到哪一步最合適?答案我想大家應(yīng)該都知道，只是具體實踐的時候可能沒那么順利：

按照重要程度給每個因素優(yōu)先級排序

別把太多精力放在跟蹤那些你無法控制的因素上

別去管那些細枝末節(jié)或者影響甚微的因素，把重心放在重點上

總結(jié)

整篇文章通俗易懂。但是，就是因為太簡單而往往很難實施。在大多數(shù)的企業(yè)里，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)制定計劃很容易，但是執(zhí)行起來困難重重。以我的經(jīng)驗來看，一個運行良好的企業(yè)必然有一套成熟的系統(tǒng)來制定公司運作時需要的指標(biāo)，并且這些指標(biāo)也是保證公司良好運行的要素之一。

好處：合理的指標(biāo)促進積極的行為

在適當(dāng)?shù)奈恢靡牒侠淼闹笜?biāo)，能夠帶來的一個好處就是：這些指標(biāo)會自然而然地改變?nèi)藗兊男袨?，激勵他們提升?dāng)前指標(biāo)。而且，合理的指標(biāo)也讓人們清楚地知道什么地方需要改進，以及如何改進。

合理的指標(biāo)是完成計劃的最佳向?qū)?/p>

從某一個特定的收入目標(biāo)逆向分析，管理人員可以很好地理解要達到這一目標(biāo)需要考慮哪幾個因素。比如，你希望本季度的預(yù)訂量達到X百萬美元，那么你可以從這幾方面去著手實現(xiàn)：

你需要多少銷售人員來完成任務(wù)?

這一群銷售人員可以消化多少銷售線索?

你需要什么樣的銷售活動來增加銷售線索?

如果你采用的渠道銷售模型，同樣你可以從這幾個角度來分析：你需要幾個經(jīng)銷商來幫你銷售產(chǎn)品?以新簽約的經(jīng)銷商在試用期階段的銷售轉(zhuǎn)化率為參考，你可以推算出還需要招聘幾個新的經(jīng)銷商，以及加開銷售培訓(xùn)課程的數(shù)量等等。