創(chuàng)業(yè)早期容易犯哪些錯誤?

生活中我們往往會關(guān)注成功而忽略失敗。但是在快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，小公司創(chuàng)新往往風(fēng)險很高，非常容易失敗。而創(chuàng)業(yè)者自身可能也會犯錯誤，每一次犯錯都可能是致命的。

■ 被一個真理絆倒

王興回想早期創(chuàng)業(yè)，覺得自己當(dāng)時并不是真的那么目標清晰、決定明確、有緊迫感。

初次創(chuàng)業(yè)很容易犯的問題是：你不知道什么是重要的。我看了一些書后，發(fā)現(xiàn)Facebook創(chuàng)始人馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)也是這樣。臉譜網(wǎng)很受早期用戶歡迎，但他并不知道這個事情有多么重要。他到硅谷后還一度說臉譜網(wǎng)這個項目并不重要，想靠臉譜網(wǎng)吸引一些用戶來，真正想干的事是做一個下載軟件。后來是肖恩·帕克(Sean Parker)告訴馬克別去干其他東西，干這個就對了。

校內(nèi)網(wǎng)當(dāng)年在清華大學(xué)電子系學(xué)生節(jié)晚會前后幾天之間，吸引了四五千名實名注冊的用戶，但是學(xué)生節(jié)晚會之后又不怎么增長了。在這之后我們也出現(xiàn)過搖擺，在想是不是要干另外一個項目。

老外有一種說法，很多人在很多時刻都會被一個真理絆倒，但多數(shù)人都會爬起來繼續(xù)摸索。你被一個正確的機會絆倒過，但是你不知道那是機會而繼續(xù)摸索，其實這時候你已經(jīng)錯過了這個機會。

這也險些發(fā)生在我們身上。

■ 準備不足

汪華看到的很多情況是，一個人只是因為想創(chuàng)業(yè)，或者是想到或聽說了一個點子，甚至只是對現(xiàn)有工作不滿，就開始了創(chuàng)業(yè)。

激情是創(chuàng)業(yè)的第一步，但創(chuàng)業(yè)不是這么簡單的事。

首先，你是不是真正研究和了解了你想做的事?舉個例子，在淘寶開店是最簡單的創(chuàng)業(yè)之一了。但即使是這個，做之前你有沒有分析過淘寶所有門類的銷量、利潤、貨源等情況?對你想做的門類，你有沒有精研過前幾百個熱門的貨品和商家?靠前的商家和貨品，你有沒有分析過他們最近幾個月的每一單成交、評論?從選品、定價、貨源、排名、客服、推廣到配送你是否研究過?有沒有從業(yè)內(nèi)資深人士那兒吸取過經(jīng)驗?有沒有實地考察過貨源地?有沒有分析調(diào)研過你的買家群體?

一個創(chuàng)業(yè)者和我談的時候，如果我作為一個投資人都比他在他自己想做的事情上懂得還多、了解得還深的話，那我不但不會投(資)，反而會勸他回去先好好想想，想清楚他到底有沒有認真思考和對待他自己的創(chuàng)業(yè)。

即使了解了自己想做的事，第二步還要思考自己是不是能聚合做這件事所需要的要素，包括經(jīng)驗積累、團隊、啟動資金、資質(zhì)牌照、商務(wù)渠道等。根據(jù)想做的事情不同，所需的要素也不同，但最基本的是你的經(jīng)驗積累和團隊。我看到所有的成功項目，創(chuàng)業(yè)者之前都在相關(guān)行業(yè)或相關(guān)方面有過很扎實的積累，有技術(shù)上，或運營上、知識上、人脈上和管理上的，等等。例如，汪海兵在摩爾之前做的是QQ寵物，智明星通在社交游戲前做的是flash(視頻流)。很多年輕的、不錯的創(chuàng)業(yè)者，之前在大學(xué)往往就做過小網(wǎng)站、小生意或者獨立開發(fā)者。就算你對你想做的事沒有直接經(jīng)驗，起碼也要有相關(guān)的技能、運營、團隊領(lǐng)導(dǎo)能力等。

創(chuàng)業(yè)咨詢中常常會有類似“我是大學(xué)剛畢業(yè)，專業(yè)和idea不相關(guān)”或者“完全沒有相關(guān)的背景，但覺得這個行業(yè)會大熱，能否被接受”這樣的詢問。我建議先找一家相關(guān)公司工作，進行了解。如果是移動互聯(lián)網(wǎng)，可以先試試做獨立開發(fā)者，有了足夠的技能、知識和人生上的積累后再開始(創(chuàng)業(yè))。

團隊和搭檔是另一個最重要的要素。現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)不像10年前，競爭非常激烈，變化非?？欤髨F隊一開始就有相對完整的核心團隊。10年前沒有太多的人做互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)始人和團隊有足夠的時間和空間去犯錯誤和成長。比如騰訊當(dāng)年犯過的很多錯誤，放到今天可能就是致命的。所以當(dāng)你計劃好了創(chuàng)業(yè)的時候，下一個事情就是能不能用一切辦法找到和自己互補的搭檔。如果不能，那就要好好重新考慮一下你的計劃。比如我一般就不會投資給沒有能力或不愿吸引聚合一個小團隊和自己一起干的創(chuàng)業(yè)者。

■ 忽視執(zhí)行

很多創(chuàng)業(yè)者非常重視他的點子，完全不愿和別人說，把整個創(chuàng)業(yè)的成敗都壓在上面。其實說句難聽的話，互聯(lián)網(wǎng)里最不值錢的就是點子。互聯(lián)網(wǎng)里聰明人那么多，任何你能想到的點子，一定已經(jīng)有100個人想過甚至做過了，如果沒人想過，99%的可能是這個點子是有問題的。創(chuàng)業(yè)是有秘密，但這個秘密不在點子本身，而是在點子的執(zhí)行，如何把它做出來。比如京東商城，人人都在做這個點子，但抄也沒有用，所有的核心都在執(zhí)行里。如果你覺得別人一知道你的點子，一開始做，你就不行了的話，那你注定會失敗。連帶的問題就是，過于追求點子，一味求新求變，追求不同，反而導(dǎo)致了一堆沒有可執(zhí)行性的計劃。

■ 過于復(fù)雜

很多創(chuàng)業(yè)者都有很大的愿景，要做平臺。比如前幾年不少小公司要做手機二維碼。但想一下，二維碼不但要做好產(chǎn)品，還要訂立標準，讓手機廠商接受預(yù)裝閱讀軟件，讓各種商家接受使用，這個不是小公司能做到的。創(chuàng)業(yè)公司還是應(yīng)該從一件簡單明確的事啟動。凡是標準平臺性的、需要大量第三方接納的，或需要同時做好幾件事情才能成功的，或整個鏈條的大部分環(huán)節(jié)在控制之外的，最好都不要做。其實現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)平臺公司，大部分也都是從一個應(yīng)用開始的。Yahoo(雅虎)最早是個網(wǎng)址站，QQ最早是個即時通信工具，360安全衛(wèi)士最早是個木馬專殺。

另一個問題是多線開發(fā)，同時想做太多的事情。希望產(chǎn)品功能豐富，堆砌功能，沒有抓核心需求和核心價值，不注意政策和限制，選擇太狹窄的方向，不去考慮推廣渠道、贏利模式等。

■ 長期兼職

很多創(chuàng)業(yè)者為減少風(fēng)險，選擇兼職創(chuàng)業(yè)，等產(chǎn)品第一版面市看看成功與否再做打算。其實在創(chuàng)業(yè)準備和研究的時間里，不辭職是可以的，但長時間兼職創(chuàng)業(yè)是不可取的。創(chuàng)業(yè)是一件需要全力投入的事，兼職往往導(dǎo)致執(zhí)行力低下，思考不深入，團隊無法真正組建(創(chuàng)始人都不全職，如何吸引高素質(zhì)的人加入)，無法融資。最重要的是導(dǎo)致輕易放棄和丟失市場機會。大部分人創(chuàng)業(yè)的第一版產(chǎn)品和第一次嘗試往往都不會那么成功，成功往往來自后續(xù)不斷學(xué)習(xí)改進。比如社交和網(wǎng)頁游戲是我見過兼職創(chuàng)業(yè)比較多的，也是放棄非常多的。但很多現(xiàn)在非常成功的游戲，比如商業(yè)大亨，第一個版本市場反饋很不好，是通過半年多的逐步改進才逐漸成功的。

更重要的是機會。一個類別的新機會，時間窗口往往是有限的，從一個領(lǐng)域新開始到領(lǐng)域里出現(xiàn)成熟公司或大公司進入，導(dǎo)致不再適合創(chuàng)業(yè)，往往就一年多的時間。比如當(dāng)Zynga、PlayfishA等成氣候之后，再做一個Zynga的機會就沒有了。從MySpace(在線社交網(wǎng)站聚友網(wǎng))開始到Facebook成熟之后，再做一個SNS(Social Network Site，社交網(wǎng)站)就不太可能了。兼職創(chuàng)業(yè)者的競爭對手是那些100%全力投入的其他創(chuàng)業(yè)公司，你兼職怎么打得過別人?速度緩慢，一年很快就過去了，直接導(dǎo)致錯過整個機會的時間窗口。而這樣的機會，不是什么時候都有的。如果你對你做的事情大方向非常有信心的話，就不要兼職創(chuàng)業(yè)了。

■ 只招便宜人

有一些創(chuàng)業(yè)者，寧肯花5000元招兩個應(yīng)屆畢業(yè)生，也不愿意花5000元招一個有一到兩年工作經(jīng)驗的人。在他看來，兩個人干的活加起來總比一個人多吧，但事實上，他付出的各種隱形成本遠大于顯性成本。別人走的彎路，新手會幾乎不落地走一遍，誰來買單，公司唄。

有些人說，我是創(chuàng)業(yè)，我沒錢，我不可能雇那些精英，那不合實情，但關(guān)鍵的是，你至少得雇能干事的人吧?

那我招一個有經(jīng)驗的人帶他們不就好了?這看起來不錯，但現(xiàn)實情況是，有經(jīng)驗的人首先未必會帶人，其次是帶人也會損耗他的精力。我見到最不切實際的創(chuàng)業(yè)者，要求一群新兵蛋子去干老兵油子干的事兒，干不成就把責(zé)任全推到員工身上。關(guān)鍵是，新員工的能力有限，你逼他干他干不了的事情，那不是趕鴨子上架嘛。但是創(chuàng)業(yè)者又不可能等待那么漫長的培養(yǎng)周期。

初創(chuàng)者，一開始必須找到由幾個精兵強將組成的團隊，沒有找到就繼續(xù)找，寧缺毋濫，否則你的步伐會越走越慢，越走越難受。

■ “拍腦袋”有癮

我不止一次看到創(chuàng)業(yè)者“拍腦袋”，凡事都是“我覺著吧”，而不是“用戶覺著吧”。

以游戲行業(yè)為例，初創(chuàng)團隊資源不足，掌握不了大量決策所依賴的資源，所以他們面臨兩種選擇，要么跟著別人走，也就是山寨，要么自己“拍腦袋”，摸著石頭過河。

這些人去打仗，那不得死得很慘?一個是跟在別人屁股后頭，要滅一起滅，一個是連情報都沒有就殺過去，蒙對了，大立戰(zhàn)功;蒙錯了，一敗涂地。對于初創(chuàng)團隊來說，你的那點資源能讓你錯幾次?

■ 梯隊斷層

有一些創(chuàng)業(yè)團隊起步很好，風(fēng)風(fēng)火火，但是隊伍一壯大，輕則傷筋動骨，重則分崩離析。最“囧”的時候一個人要管著十幾個人的隊伍，也沒有梯隊的概念。那種大權(quán)在握的感覺的確不錯，但問題在于一個人的管理能力是有局限的。當(dāng)初創(chuàng)建團隊的人title(頭銜)里都掛了個O，卻發(fā)現(xiàn)中層完全沒培育起來，只得花大把大把的時間處理這些事情，顧此失彼，焦頭爛額。

很多人的做法就是挑選工作能力最強的人作為后續(xù)管理梯隊，可是工作能力最強的未必是會管理的。當(dāng)一個團隊每天在頭疼管理問題的時候，它的產(chǎn)品如何繼續(xù)發(fā)力?

其實這些并不算最不切實際的想法，我相信除了以為有個想法就能改變世界的愣頭青會想不到這些，大部分創(chuàng)業(yè)者都能想到這些，但是他不知道該如何解決，這些問題就這么一直困擾著他們，直到宣布創(chuàng)業(yè)失敗、吃一塹長一智以后，便開始知道該如何進行了。

最后的總結(jié)就是，創(chuàng)業(yè)者最不切實際的想法，就是以為創(chuàng)業(yè)是個扯大旗做虎皮，輕而易舉的事情。

錯誤是什么，錯誤就像開車時走入的彎道，由于路段的原因，你也許不能完全避免，但是你可以多開多練，改進自己的入彎技術(shù)，加快入彎速度，選擇漂移過彎、溝渠過彎等任何安全有效的過彎方法。所以看清前路，用你最熟練的姿勢入彎吧。

本文節(jié)選自《創(chuàng)業(yè)時，我們在知乎聊什么》，中信出版社出版