那些創(chuàng)業(yè)大拿們管人用人的經(jīng)驗之談

創(chuàng)業(yè)難，一個主要的原因就是創(chuàng)業(yè)路上的坎太多：產(chǎn)品、市場、團隊……以及你自己。過來人的前車之鑒可以讓我們少走些彎路，他們的一些經(jīng)驗之談希望也能給在路上的創(chuàng)業(yè)者們一些指導(dǎo)。創(chuàng)業(yè)邦為您匯總了馬云、博雅互動張偉、聚美優(yōu)品陳歐、58同城姚勁波等人曾走過的一些彎路及管人帶隊伍的經(jīng)驗。

阿里巴巴創(chuàng)始人馬云談人才管理：

好的年輕人是被發(fā)現(xiàn)，然后被訓(xùn)練的。首先你要發(fā)現(xiàn)他有敢于承擔(dān)責(zé)任的素質(zhì)，他一定要有承擔(dān)的。你不可能找到一個完美的人。你找到的是一個有毛病的人，因為有毛病，所以才需要你幫他。

第一，我不會找一個完美的人，我不找一個道德標(biāo)準(zhǔn)很好的人，我找的是一個有承擔(dān)力的，有獨特想法的人。有獨特想法的人未必有執(zhí)行力，有執(zhí)行力的人未必有獨特想法。所以你要pick a team。沒有一個人是完美的，想法很好，執(zhí)行能力又很強的人不太會有的。所以我經(jīng)常說三流的點子一流的執(zhí)行……你先把它干出來再說。這兩個技能很少配在一起。你要想找一個全能的人，可能你要等十年才找到一個。所以我要找各種各樣的人，這人有想法，這人有執(zhí)行力。把這些人聚在一起。你不是找一個接班人，你是找一個團隊，找一群人。沒有人是完美的，組織和人的結(jié)合，才是perfect的。

怎么培養(yǎng)人?發(fā)現(xiàn)人，訓(xùn)練人，給他們機會……顛覆性的行業(yè)，新人做新事。非顛覆性的行業(yè)，新人做老事，老人做新事。

博雅互動創(chuàng)始人張偉：

2010年前后，張偉發(fā)現(xiàn)，公司的員工流失率挺大的。他很納悶，“不應(yīng)該啊，公司的收入好了，方向也定了，難道不應(yīng)該是前方一片光明嗎?隊伍應(yīng)該更忠誠才對啊。”

2010年的時候，博雅換了一個800平方米大辦公室。可能是之前窮怕了，張偉總擔(dān)心哪天突然又沒錢了，因而在裝修上不太敢花錢，于是，連裝修材料都派員工親自去砍價，整個辦公室的裝修只花了3萬元。

這種以節(jié)省為準(zhǔn)繩的原則也體現(xiàn)在了招聘上。2010年，在面試時工資要求在5000元以上的人張偉是不看的。他并沒給人力資源部提過這個要求，但可能早已體察到老板的省錢態(tài)度，人力資源部自動就把5000元以上的應(yīng)聘者篩掉了。

后來張偉反省自己，覺得這些現(xiàn)象的根源都在自己的心態(tài)上。“裝修時讓員工放下手里的活兒去砍價，浪費了很多時間不說，關(guān)鍵是讓大家在這個老板身上看不到希望。理想是一回事，但同時公司發(fā)展了、人多了，每個人也都會有自己的訴求。大家看不到你的分享精神，兄弟們能看到發(fā)財?shù)臋C會才會跟著你干啊!”博雅也為此付出了慘痛代價。節(jié)儉到了一個極端，其實是為公司設(shè)置了一道無形的屏障，基本上高水平的人才在那種情況下是進不來的。“我那時真不應(yīng)該只花3萬，我應(yīng)該 花300萬。該花的錢一定要花，而且要花足”張偉自我檢討。

要花好錢靠的是思想的支撐，在紅杉2011年投資博雅之后，張偉的心態(tài)才逐漸調(diào)整過來。“以前的問題是但凡哪個人跟老板提要加工資，心里都感覺很討厭，這其實是因為沒有一個客觀認知的標(biāo)尺。”張偉總結(jié)，“比如一個人要年薪 100萬，答應(yīng)還是不答應(yīng)，靠什么決策?當(dāng)你看懂這個人的價值，你很可能不但會答應(yīng)他100萬的條件，還會再加50萬給他，因為他值這個錢。同樣，一個沒 有水平的人，跟你講100萬，你也有理由拒絕他。所以，不能光看價格，這個人要得高我就不錄用，那個人要得低我就撿便宜。這是不對的。”

心態(tài)扭轉(zhuǎn)過來了，做起很多決定來就都有個長遠的價值判斷了，雖然仍然會糾結(jié)。

聚美優(yōu)品創(chuàng)始人兼CEO陳歐：

陳歐說在新加坡做GGgame(現(xiàn)在的Garena)時自己犯了一個最大的錯誤：在企業(yè)早期發(fā)展比較緩慢的時候，總是希望借助外力解決問題。“他是斯坦福MBA畢業(yè)的，我當(dāng)時對斯坦福、哈佛有一種對神一般的敬仰。他讓我做總裁，自己做CEO，說公司是總裁說了算。后來發(fā)現(xiàn)全是忽悠。”

這段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷更多是留給陳歐一個警醒。如果一個公司沒有健康的股權(quán)組織架構(gòu)，只是憑借對人單純的信任感，很難保證未來不出問題。

陳歐說找人永遠是CEO最核心的任務(wù)。很多環(huán)節(jié)只要你找到一個合適的人，那就解決問題了。當(dāng)時我在《非你莫屬》時認識劉惠璞，他過來之后，快速解決了聚美的人力資源和銷售的問題。

聚美的創(chuàng)始團隊基本就是陳歐早期的同學(xué)，后面高管團隊大部分也是通過圈子認識的，而且基本進來之前有一年時間的認知和考察，這樣才能保證進來之后彼此相吻合。高管切記不要火速招聘，因為高管講的是大家同心同德，如果高管能力很強，假如跟你不同心，可能貢獻沒多少，但是會把你的攤子弄得天翻地覆。

后來招的人比前面貴，怎么辦?

陳歐說薪資倒掛永遠是一個問題。但是早期的元老有期權(quán)，后面員工的期權(quán)可能就比較少。企業(yè)發(fā)展到一定階段，不可避免要請一些高管，但有些人瞎請，老覺得外面的高管就是好的，自己的人就是差的，瞎給高工資。

陳歐的理解是，后面不要請那么多高薪的人，你可以一強百弱，一個經(jīng)驗豐富、能力很強的管理者可以把下面的人帶起來，這樣可以最大限度地避免薪資沖突。如果一下子招聘一批比較“貴”的人，可能不僅是對之前團隊的沖擊，而且對公司現(xiàn)金流、生命線造成沖擊，這是很危險的。

你如何管理比自己年長的VP?

陳歐認為作為公司創(chuàng)始人和老大，你就是要成為萬金油，每方面都要懂一點，才能跟他們?nèi)贤āＵf白了，當(dāng)他們服你的時候，自然就管理好了。如果他們覺得你什么都不懂的話，會議上他們說，老總說得對，但私下抽煙的時候就罵你。

人們經(jīng)常說老大需要人格魅力、管理能力，其實最重要的還是你能否用一個目標(biāo)去捆綁他們，讓他們感覺到不是在打工，而是參與到真正長期的事業(yè)中。只要你能說服他們，讓他們覺得這個方向是對的，我相信他們是會自己管理好自己的。

58同城創(chuàng)始人姚勁波

姚勁波后來反思，之所以早期58同城發(fā)展太慢，是因為沒有用最好的人。“我一定要知道，在我的視野范圍內(nèi)，最好的人在哪里，然后我就去拉這個人回來。” 陳小華就是被他在2007年從競爭對手趕集網(wǎng)那里挖來的。這個此前在媒體視野中默默無聞的陳小華其實是分類信息市場戰(zhàn)爭的關(guān)鍵人物。他是一個SEO 骨灰級的專家，這在一個靠流量取勝的商業(yè)模式中，成為關(guān)鍵人物。而姚勁波也確實花了大力。

有天下班，陳小華接到姚勁波的電話，非要約他見面 吃烤肉。姚勁波邊吃烤肉，邊問陳小華，分類信息網(wǎng)站這個事情到底該怎么辦?陳小華心里直嘀咕，你是我的競爭對手，怎么能問我這種問題?他就勸姚勁波，你把黃頁那部分業(yè)務(wù)做好就行了，這塊做好收入也能有個幾十億，因為你們公司人多，地推能力強，我原來也做過，你好好干。

“其實我當(dāng)時的意思是說，你們租房、招聘這塊，已經(jīng)干不過趕集了。”陳小華說。

沒多久，陳小華在地鐵上又接到姚勁波的電話，“我過生日，以私人的名義請你來唱個歌。你看你是湖南人，我也是湖南人，過個生日你總得來吧?K個歌有啥啊?”陳小華拗不過，只好前往。到了才發(fā)現(xiàn)，58所有的高級經(jīng)理都在包房里。K完歌，陳小華就直接把姚勁波的電話給屏蔽了。姚勁波為了說服陳小華，甚至動用了自己在站長圈里的資源。陳小華以前的老板也是他的說客。

“原來覺得要抓所有的時機，速度是一切。現(xiàn)在更多是覺得，不走錯方向、不踏錯節(jié)奏，可能是更關(guān)鍵的。”姚勁波說。