聯(lián)邦快遞：在初創(chuàng)的三四年里 本來會破產(chǎn)五六次

聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人弗雷德·史密斯

1960年代，一位名叫弗雷德·史密斯的耶魯大學(xué)學(xué)生突發(fā)奇想，在一篇學(xué)院論文上提出了通宵航空快遞服務(wù)的設(shè)想。雖然學(xué)院的教授們對這一概念已經(jīng)毫無印象，但是如今，這位學(xué)生創(chuàng)建的美國聯(lián)邦快遞公司，業(yè)務(wù)已遍及全球200多個國家，擁有超過600架飛機，約9萬輛貨車，并且在全球聘用超過25萬名員工，每天平均處理500萬件貨件，公司價值達420億美元。

史密斯在聯(lián)邦快遞所做的許多事情，從來都沒有人做過，要取得成功，他不得不做非常大的冒險。公司創(chuàng)立之初，他向兩位姐姐籌借了資金，租了幾架飛機，然后公司就開始投入運營。他本人也承認這是十分瘋狂的行為，而更加瘋狂的是他很想成為第一個成功的人。

公司正式成立以后，史密斯便積極努力地爭取大客戶，然而他所遭遇的是一連串的失敗，而正是他在任何艱難險惡的環(huán)境面前都表現(xiàn)出的一種不屈不撓的斗志，讓他成功地渡過了初創(chuàng)期。正如聯(lián)邦快遞公司的一個雇員所說的：“在聯(lián)邦快遞公司成立后的最初三四年里，它本來會破產(chǎn)五六次，但史密斯不愿放棄。他是個永不服輸?shù)娜耍瑧阎鴮η巴镜臒o限信心和十足的勇氣，他創(chuàng)造了奇跡。”

史密斯對成功的執(zhí)著態(tài)度很大程度上來自于他當(dāng)初在美國海軍陸戰(zhàn)隊服役時所形成的品格。“在聯(lián)邦快遞，用于交換的只是金錢，而不是胳膊、腿或者生命，”他說道，“我總是樂于冒險，因為失敗并不是你生命中可能遇到的最糟糕的事情，這一點我看得非常清楚。”

隨時準(zhǔn)備戰(zhàn)斗

作為美國最大的隔夜到達快遞公司的領(lǐng)導(dǎo)人，他不可避免地成為眾多批評的對象，他毫不回避地承認，他不能在所有的時間將所有的事情都處理得十全十美，“我們時常會犯一些錯誤，從而招致批評。”但史密斯不會被這些批評所困擾，“在聯(lián)邦快遞內(nèi)部，有這樣的說法：這些批評給我們提供了真正的機會來改進工作。每當(dāng)我們在工作中對客戶犯了錯誤，實際上我們是得到了一次機會學(xué)習(xí)如何把事情做得更好。”當(dāng)一名聯(lián)邦快遞的員工隔著護欄把一臺電腦扔到客戶家里的視頻在網(wǎng)上曝光后，史密斯反而公開地談?wù)撨@件事，并把它作為一個平臺用以學(xué)習(xí)改進。

史密斯認可人們發(fā)表自己看法的權(quán)利，包括批評。但這并不意味著他會在這些挑戰(zhàn)面前做出讓步，相反，他視之為學(xué)習(xí)的機會。“人們有權(quán)利那么做，”史密斯說道，“我們身處一個自由的國家，大家可以展示最自然的一面，如果他們做對了，你還可以從中了解到以前并不知曉的事情。”

史密斯相信他的公司有足夠的信念度過艱難的時刻，盡管這種時刻會經(jīng)常光臨。“我很少看到一項業(yè)務(wù)或者一項事業(yè)能進行得一帆風(fēng)順。”史密斯說道，“事情往往充滿了曲折變化，難免經(jīng)歷挫折和失敗，這時你必須在信念的驅(qū)使之下判斷哪些做法是正確的，哪些是重要的事情，并堅持始終。”

以人為本——公平與尊重

“公司最重要的理念是：員工、服務(wù)、利潤。”史密斯說道，“如果你是個高度依賴服務(wù)的企業(yè)，那么從開始的那一刻就要保證企業(yè)的員工已經(jīng)步入正軌，如果你還沒有做到，你將不可能達到顧客所期望的高度。”

聯(lián)邦快遞公司從最開始只有史密斯一個人發(fā)展到20多萬名員工，他知道公司的成功絕不可能僅憑一己之力，“公司‘員工、服務(wù)、利潤’的理念始終強調(diào)要公平對待員工，”史密斯說道。“如果我們提供了優(yōu)質(zhì)服務(wù)，得到了合理的利潤，其中的大部分會分配給員工們。如果你花一點時間去了解聯(lián)邦快遞的文化，你會發(fā)現(xiàn)‘員工、服務(wù)、利潤’的理念是整個公司文化的基礎(chǔ)。”

海軍陸戰(zhàn)隊的經(jīng)歷幫助史密斯理解如何尊重員工，“訓(xùn)練一個人去領(lǐng)導(dǎo)其他人群，海軍陸戰(zhàn)隊是最好的課堂。這種經(jīng)歷對于我意義深遠。”史密斯說道。

史密斯擁有良好的家庭背景，曾就讀于全美最好的大學(xué)之一，而他在海軍陸戰(zhàn)隊的戰(zhàn)友們可沒有他這樣的成長經(jīng)歷，“我被包圍在一群藍領(lǐng)工人之中，”他回憶道，“那時我是排長，我應(yīng)該比他們年長3歲，我當(dāng)時21歲，他們18歲，他們中有煉鋼工人、卡車司機，還有加油站的工人。”

越戰(zhàn)期間，他們在一起生活，吃在一起、睡在一起，一同作戰(zhàn)，史密斯很快學(xué)會了如何同三教九流的人打交道。“因此，區(qū)別于大多數(shù)人，我對這些藍領(lǐng)工人有著不同的解讀，我了解他們對事物的想法，對事物的反應(yīng)?；谶@種理解，我會公平地去對待每一個人。”史密斯說。

史密斯在海軍陸戰(zhàn)隊期間還學(xué)到了另外一個關(guān)鍵課程。“你不能強迫人們?nèi)プ瞿阏J為正確的事情，你可以引導(dǎo)他們，可以充分授權(quán)讓他們自己做出正確的決定，但如果你沒有為此創(chuàng)造一個文化環(huán)境的話，那么所有的工作只是在‘嚼舌頭’，只能停留在口頭上。”史密斯說道，“所以你要很認真地把這件事做好：確保和你一起工作的人都能擁有成功的機會。”

以人為本，是很多企業(yè)提倡的企業(yè)文化，但是他們真正理解這四個字的含義嗎?為什么以人為本如此重要，以致于它成為了大多數(shù)企業(yè)的一致口號。管理心理學(xué)的解讀是，企業(yè)的以人為本，實質(zhì)是尊重員工的各種不同需要，包括生理需要、安全與歸屬的需要，也包括員工個人自我實現(xiàn)的需要。從員工激勵的角度看，以人為本是保健因素與激勵因素的良好結(jié)合。

與時俱進

“在‘員工、服務(wù)、利潤’的企業(yè)理念和持續(xù)改進服務(wù)質(zhì)量的管理體系之后，聯(lián)邦快遞企業(yè)文化的第三部分關(guān)注于變革。”史密斯說道，“時間在變，市場在變，客戶的需求在變，我們也因此而改變。”

史密斯已經(jīng)帶領(lǐng)聯(lián)邦快遞成為行業(yè)的巨人，但它仍舊保持了靈活而且反應(yīng)迅速的組織結(jié)構(gòu)，能夠適應(yīng)隨時變化的市場環(huán)境。公司曾經(jīng)面臨的一項挑戰(zhàn)是互聯(lián)網(wǎng)的快速普及。“很明顯人們希望通過電子界面完成業(yè)務(wù)。”史密斯說道。他從不會無視客戶的需求而拒絕變革。早在1997年，聯(lián)邦快遞便推出一項開創(chuàng)行業(yè)先河的網(wǎng)上貨件付運系統(tǒng)，客戶可以通過聯(lián)網(wǎng)的電腦和打印設(shè)備自行準(zhǔn)備空運提單。同時，客戶還可以在聯(lián)邦快遞網(wǎng)頁上隨時跟蹤貨件情況。

為了達到這個目的，史密斯強調(diào)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)、在全球范圍內(nèi)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的同時，管理水平必須跟上發(fā)展需要，學(xué)習(xí)如何與全球各種文化進行融合，由聯(lián)邦快遞傳遞出的服務(wù)應(yīng)得到持續(xù)改進。

史密斯告誡各位企業(yè)家要去學(xué)習(xí)歷史，學(xué)習(xí)前人的經(jīng)驗，在過去的趨勢中尋找規(guī)律，以把握未來變革的趨勢。“尤其是在網(wǎng)絡(luò)發(fā)達的今天，你可以很方便地得到你需要的知識，”史密斯說道，“如果這么好的學(xué)習(xí)機會都沒有利用，那將是不折不扣的悲劇了。”