團購3條逃生路：平臺化、移動化、泛團購化

　　團購網(wǎng)站山雨欲來風滿樓，潮水退卻后，最終能夠活下來的，將是平臺化、移動化和泛團購化的商家。

　　從2009年開始，投在各團購網(wǎng)站的錢，加起來有幾十億元。所有的參與者都相信，只要先圈下這塊市場，遲早，里面會長出下一個淘寶。只有一個問題，When。

　　想起個段子：老婆問做電商的老公：“你們公司盈利嗎?”老公回答：“我們是電商。”老婆不解：“你們能盈利嗎?”老公重復：“我們是電商。”老婆很堅持：“你們什么時候盈利?”老公有點不耐煩：“不是說了嗎，我們是電商。”做團購的老公們可以理直氣壯地加一句：“電商都還沒盈利，團購急什么?”

　　不可持續(xù)的營銷方式

　　理論上，團購更好地利用了閑置的資源，應該是能賺錢的。以一家生意不好的日式料理為例，到了晚上6：00的時候，10張桌子還空著一半，這時候如果能再有5桌客人進來，餐館所需付出的成本僅僅是食材的成本而已，而一盤20元的壽司，材料的成本甚至不到5元，所以只要能夠用高于5元的價格賣出這盤壽司，對于餐館來說都是有利可圖的。這就是團購存在的基礎。

　　可為什么今天的團購網(wǎng)站都賺不到錢呢?除了過度競爭以外，還有幾個關鍵的原因：

　　第一，信息獲取的成本高

　　在這個Web2.0的時代，當所有人都推崇著用戶產(chǎn)生內(nèi)容的時候，團購仍然用一種Web1.0的方式經(jīng)營著自己的業(yè)務：用一支幾千人的大軍，挨家挨戶地掃街、談判、簽合同、拍照、收錢。當然，在一個不成熟的市場，這是一種不得已的辦法。用這種方式最大的好處是能夠快速得到優(yōu)質(zhì)信息，并能夠控制質(zhì)量，壞處則只有一個字：貴!Groupon為了Cover這一成本，對商家采取的典型政策是“100元的服務賣50元，再給Groupon提成25元。”這意味著商家只有毛利達到75%以上，才能夠不虧本地使用Groupon的服務。

　　對于大多數(shù)的商家來說，這樣的營銷是不可持續(xù)的。中國的團購只收10%左右的費用，這對商家來說還不錯，但對團購網(wǎng)站來說，有幾家能夠從這10%里找到利潤呢?此外，在買家的獲取上，團購網(wǎng)站們都采取了相似的策略：明星代言+超低折扣+廣告轟炸。于是，一方面是針對供應商的低價爭奪，另一方面是大力燒錢拉買家，想不虧本都難了。

　　第二，供需匹配的成本高

　　為了讓買家找到所需的服務，每一個團購商都建立了自己的網(wǎng)站，一手拉商家，一手拉消費者，但分散的市場降低了資源配置的效率。對于消費者來說，為了找一個吃飯的地方，要逛多家團購網(wǎng)站，是一個費時費力的選擇。這也是為什么越來越多的流量開始來自于團購搜索，辛苦了兩年的團購網(wǎng)站們赫然發(fā)現(xiàn)，起了個大早積累下來的客戶，竟然被團購搜索們毫不費力地帶走了。原因很簡單，就是消費者們需要一種更快找到所需要信息的方式。

　　類似的情況在淘寶上也正在發(fā)生：“逛—搜—推”，從最早信息不足時的閑逛，到海量信息時的用戶自主搜索，到信息多到搜索也很麻煩的時候，根據(jù)消費者的特點的精準推送?，F(xiàn)在淘寶還是搜索為王的時代，但蘑菇街等類型網(wǎng)站的出現(xiàn)說明以用戶細分為基礎的推送模式正在形成。在生活類市場，信息還遠沒有多到搜索都不能解決的程度，因此，較長一段時間里，瀏覽和搜索仍然會是用戶的主流需求。誰能夠提供一種高效的信息展示或搜索方式，誰就會像沃爾瑪一樣，控制銷售終端，進而掌握對供應商的話語權。

　　第三，缺乏長效方案

　　從一個商家的角度來看，團購能夠帶來一時的銷量，但是沖著團購來的客戶很難被留下，也不大容易消費除團購以外的服務，而大多數(shù)的團購由于折扣低，幾乎沒有什么毛利，因此團購往往被稱為“春藥”——來得猛，去得快。一家餐館，如果團購搞多了，就容易進入“不團不來”的可怕境地。

　　從商家的角度看，營銷是核心的需求，而團購只是營銷的一種方式，打折、套餐、特價菜、優(yōu)惠券，都是可行的，而且這些方式才是目前商家最喜聞樂見的方式，因為它們是長效的方式，而且商家可以自己擁有營銷的主動權，是謂“補藥”。

　　團購的盛行，對于消費者來說最核心的是“低價”，對于團購平臺來說，核心則是：在線支付，控制了錢流，才有了盈利的基礎。但這些并不一定是商家利益最大化的方式，如何把上述“補藥”也弄上網(wǎng)，同時找到其中的盈利模式，是把市場做大的關鍵。