李寧：洗腦市場

　　一個問題都有正極和負(fù)極，一個品牌降價同時也會帶來頭腦份額的損傷，因為每個定價策略的區(qū)間本身就是一個品牌最關(guān)鍵的支撐點

　　文/本刊記者 龐博

　　進入李寧公司總部廣場，動感十足的元素沖擊著每個來訪者的目光。李寧的新口號—“make the change”似乎在向世人宣誓：我們要改變了！

　　這個改變從李寧公司上上下下所有細(xì)節(jié)中都有所體現(xiàn)，當(dāng)然也包括公司CEO張智勇。張智勇談笑風(fēng)生，雖然外表看起來是四十歲的人，但是思維卻跳出了像他那個年齡段的“框框”，毫不夸張的說，他看起來更像“90后”。

　　李寧公司的LOGO換了，口號也換了，這似乎預(yù)示著李寧要成為一個不一樣的“李寧”。張智勇表示：“消費者接觸的是李寧產(chǎn)品，而不會接觸到品牌DNA，但是接觸到產(chǎn)品就會接觸到李寧的LOGO和口號。我們所進行的任何營銷活動，都會集中在LOGO和口號里面?！?/p>

　　李寧公司最大的競爭對手就是眾所周知的兩大國際知名體育品牌，它們占據(jù)著一線城市絕大部分市場份額，而以李寧為首的我國自有品牌似乎只有在二、三線城市才能找到自己的位置。這回李寧要改變了，張智勇信心滿滿的說：“我可以說我們在中國一線城市這幾年，市場份額是在跟競爭對手，也就是國際品牌不斷拉近的，而不是被拉開的。”而事實也確實如此，李寧這次找到了問題的根源——頭腦份額。李寧的這次改變也真真正正的給體育用品市場洗了一次腦。

　　看品牌要看兩個維度：一是看品牌的結(jié)果，也就是市場份額；另外一個就是頭腦份額。頭腦份額跟市場份額并不是一回事，李寧在2000年到2006年這個時間段，快速被另外兩個國際競爭對手超過的最主要原因就是頭腦份額。張智勇表示：“發(fā)覺原來我們在市場份額遙遙領(lǐng)先于它們，但是有一個潛在數(shù)據(jù)被忽視了，那就是頭腦份額，它們的頭腦份額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)品牌。”

　　國際品牌就是用這種方法，配合我國經(jīng)濟高速發(fā)展和老百姓錢袋越來越鼓的事實，迅速占領(lǐng)了市場。張智勇嚴(yán)肅的說：“舉一個簡單的例子，我的收入水平只能買大眾的產(chǎn)品，但是我現(xiàn)在也知道還有一個我更喜歡的車——保時捷，我在投票的時候，真正買車會買大眾，因為收入水平限制，但是在我的夢想里面，我會打一票給保時捷。當(dāng)我有一天，我掙更多錢的時候，我就會把大眾扔掉，買保時捷?！毕M者原來沒有那么多錢去購買國際品牌的商品，但是他們卻一直接受著這些品牌的影響，等到他們有錢了，就會產(chǎn)生購買行為。這就是頭腦份額跟市場份額的微妙之處。

　　這次李寧抓住了國際品牌的弱點，受國際金融危機的影響，國際品牌在國內(nèi)的價格不斷下調(diào)，而李寧卻逆勢提價，占領(lǐng)“價格高地”。原本國際品牌的一個產(chǎn)品A賣到600元，而李寧的產(chǎn)品B賣550元。但是如果A的價格降到500元，那么消費者就會降低其頭腦份額；相對來說，B的價格不變或者提升至600元，如此一來，李寧產(chǎn)品的價位段就會攻擊國際品牌產(chǎn)品的價位段，結(jié)果就是李寧獲得了更多的頭腦份額。一個問題都有正極和負(fù)極，一個品牌降價同時也會帶來頭腦份額的損傷，這點確信無疑，因為每個定價策略的區(qū)間本身就是一個品牌最關(guān)鍵的支撐點。

　　品牌和價格是一個結(jié)果跟一個表現(xiàn)，同時消費群是最關(guān)鍵的，消費群喜歡了，這價格就合理了。問題是消費者認(rèn)為溢價水平在什么點比較合適，消費者永遠(yuǎn)是在買一個性價比，產(chǎn)品擁有的內(nèi)涵和功用可以賣四百塊錢，那價格就可以定位在四百塊錢，但是頭腦份額決定產(chǎn)品上面還有一個大的帽子--品牌，所以要看品牌價格的臨界點的滿意度是多少。

　　相信李寧的改變可以創(chuàng)造出我國自有品牌的突圍模式，扎根中國，為廣大消費者制作出更具創(chuàng)新力的產(chǎn)品。

　　品牌重塑之路

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：請問李寧調(diào)整LOGO的最初目的是什么？為什么要進行改變？

　　張智勇：這個問題要從品牌的角度來分析，LOGO跟口號都服務(wù)于品牌宣傳。消費者接觸的是李寧產(chǎn)品，而不會接觸到品牌DNA，但是接觸到產(chǎn)品就會接觸到李寧的LOGO和口號。我們所進行的任何營銷活動，都會集中在LOGO和口號里面。

　　另外，消費者看到這個品牌很好，從技術(shù)的層面來說，就要有一個圖騰、一個口號。LOGO就相當(dāng)于一個圖騰，當(dāng)然LOGO要解決品牌的真實意義。李寧LOGO的起源是什么，其實歸納來說是一個品牌溝通的工具，改變LOGO并不是簡單的改變，其中真正的意義在于它背后產(chǎn)品的特質(zhì)以及傳播的方式逐漸跟原來不一樣，要給予這個LOGO新的定義。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：品牌重塑需要一個過程，您的想法是通過其他因素來檢驗這個新LOGO，您希望新LOGO從市場銷售的反饋來看要好過經(jīng)典LOGO，還是有另外的期許？

　　張智勇：我們希望在三個方面取得成功：第一是新的口號跟LOGO要有足夠的知曉度；第二是品牌調(diào)整跟產(chǎn)品特質(zhì)被消費者所明白、接受、喜歡；第三就是頭腦份額以及市場份額要增加。

　　雖然我們現(xiàn)在剛開始做LOGO調(diào)整的宣傳，但事實上我們早在2007年就開始做鋪墊性工作。6代店的整合，要定位一個品牌的全部消費者的感受，要把品牌框架之下的產(chǎn)品、零售和溝通都做到位。李寧現(xiàn)在已經(jīng)有七千多家店，要形象到位，并且給消費者一個全新的印象，而且要在三個目標(biāo)里面達(dá)成。我們的目標(biāo)轉(zhuǎn)換時間是8年，就是由于這個原因，做品牌永遠(yuǎn)是一個漸進的過程。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：品牌重塑預(yù)期會對銷售帶來直接的增長推動嗎？

　　張智勇：這個要看市場的反饋情況。我們的目標(biāo)是2018年變成全國第一體育運動品牌，但不是說我想成第一，就能成為第一。變成第一是公司戰(zhàn)略和品牌支持的，我們對外溝通一直說會快于外部市場的平均增長速度，也就是要快于15%的市場平均增長率。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：如果重塑背后進行了組織性的重塑，那么李寧公司將如何處理諸如區(qū)域劃分、供應(yīng)鏈管理、內(nèi)部的組織架構(gòu)以及管理方面的問題？

　　張智勇：我們有一個品牌的戰(zhàn)略框架，框架里面有完整的結(jié)構(gòu)，最關(guān)鍵的就是生意驅(qū)動，像我們這次品牌重塑，在之前很長時間已經(jīng)在變。

　　第一步變的是產(chǎn)品。在2007年就開始策劃，到了2008年我們已經(jīng)知道未來應(yīng)該做什么樣的產(chǎn)品，所以產(chǎn)品系統(tǒng)是第一個大的變革。早在08年初，就將現(xiàn)在定位的產(chǎn)品線進行了全線調(diào)整。

　　第二步是組織變革。18個月以前，運用運動品類來創(chuàng)造我們的產(chǎn)品，從創(chuàng)意、定價、區(qū)域銷售到零售，整個過程到現(xiàn)在已經(jīng)全部完成。另外，把所有五年戰(zhàn)略報告整合到一起，整合非常關(guān)鍵，而誰去整合更為關(guān)鍵。

　　第三步是銷售變革。今年年初我把銷售區(qū)域變?yōu)楠毩N售，其中包含產(chǎn)品銷售等等。銷售部門根據(jù)市場的需要進行政策的制定，然后再去做執(zhí)行，快速反應(yīng)客戶需求。你會發(fā)覺這個組織歷經(jīng)長時間的變革后，就會變?yōu)榫仃囀降慕M織，財經(jīng)工作者都應(yīng)該明白，變矩陣式的組織，其中的挑戰(zhàn)是什么？矩陣式最大的挑戰(zhàn)就在于：對兩個人匯報，最后這個事不了了之，這是矩陣式組織的特點。那么要如何解決呢？唯一的解決方案只能通過文化，所以我們?nèi)魏螒?zhàn)略的改變，后面一定跟著文化的改變，公司的戰(zhàn)略里加了一部分叫“我們的文化”。其中的內(nèi)涵就是：公司利益第一位，系統(tǒng)利益第二位，部門利益第三位，個人利益第四位。

　　大家知道在公司職業(yè)發(fā)展里面，人力資源發(fā)展最關(guān)鍵的是3P原則。當(dāng)公司將來有更高的職位可以提升時，有機會提升的不是你，而是上次沒有拿獎金，但是為了其他部門利益考慮的經(jīng)理，這就是公司內(nèi)的3P原則，企業(yè)沒有這個原則是無法發(fā)展的。那么多人怎么做？關(guān)鍵是好人，就要有這個3P原則來支持。

　　用“頭腦份額”占領(lǐng)市場

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：李寧在提升品牌價值的過程中，在產(chǎn)品價格上會有一定的提升，今年有價格提升方面的考慮嗎？

　　張智勇：我覺得大家總是喜歡從價格段來看待這個問題，我們一般做品牌更多是從消費者的角度來考慮。消費者可能有八種個性或者十種個性，這就是做品牌的訣竅。一定要定位消費目標(biāo)群體，第一個定性是看他們的價值觀是什么樣的，這是第一步。第二步要看這一消費群體容量有多大，因為畢竟做生意，光定性是沒有用的，你覺得這一群人是最有能力的，容量足夠大，那么就可以獲得理想的收入和利潤，以此為主去影響其他的消費群體。所以說做市場份額，它的好處是什么？你會在一群消費中獲得優(yōu)勢，而且可以差別化。但是反過來說，沒有一個品牌可以把消費者全部吃光，因為什么？人都不一樣，這是內(nèi)在原因。

　　至于今年在價格方面，我們的產(chǎn)品一定會加價。因為加價是一個表現(xiàn)，是一個結(jié)果，結(jié)果的背后是產(chǎn)品創(chuàng)新跟品牌創(chuàng)新，這兩個因素是緊密聯(lián)系、密不可分的，這就是為什么我們要定位的原因。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：李寧今年在秋冬季的訂貨已經(jīng)加過一定的價格，您認(rèn)為市場有沒有辦法消化掉這樣一個加價？

　　張智勇：我相信市場的“消化能力”。我們看品牌要看兩個維度：一是看品牌的結(jié)果，也就是市場份額；另外一個就是頭腦份額。頭腦份額跟市場份額并不是一回事，我們?yōu)槭裁蠢斡涍@一點？我們在2000年到2006年這個時間段，快速被另外兩個國際競爭對手超過的最主要原因就是頭腦份額。發(fā)覺原來我們在市場份額遙遙領(lǐng)先于它們，但是有一個潛在數(shù)據(jù)被忽視了，那就是頭腦份額，它們的頭腦份額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)品牌。

　　后來為什么超越了呢？4P里面有些因素被執(zhí)行了。首先，消費者現(xiàn)在有錢夠買它們的產(chǎn)品，而原來消費者沒有那么多錢；其次，它們零售店的開店數(shù)量在中國足夠多，原來有幾百家，后來一下子變成幾千家。再舉一個簡單的例子，我的收入水平只能買大眾的產(chǎn)品，但是我現(xiàn)在也知道還有一個我更喜歡的車——保時捷，我在投票的時候，真正買車會買大眾，因為收入水平限制，但是在我的夢想里面，我會打一票給保時捷。當(dāng)我有一天，我掙更多錢的時候，我就會把大眾扔掉，買保時捷，這就是頭腦份額跟市場份額的微妙之處。比如我們店里面，我特別著急的是什么？店里面每一年推專業(yè)產(chǎn)品，但是真正到零售店是占了位置不賣貨的，但是我知道主推的專業(yè)產(chǎn)品會給我?guī)砹硗庖粋€價值，這個價值就是頭腦份額。在進行頭腦份額調(diào)研的時候，消費者對我評估的運動項目跟品牌連接度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比中國其他品牌高得多。他看見了不一定買，但是一旦他參與其中，就馬上會購買，這就是頭腦份額跟市場份額轉(zhuǎn)換的績效。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：李寧接下來會保持加價的趨勢嗎？包括下一季定貨以及新品上市的時候，如何把持加價的力度？

　　張智勇：價格提升是一個趨勢，這一點是毋庸置疑的。因為這其中有兩個成本在不斷的上升：第一是加工成本，因為我們商業(yè)模型里沒有自加工工廠，所以我們要跟工廠進行合作，勞動力成本上升在近幾年顯而易見；第二方面就是零售商，零售店也有很多銷售人員，人跟商場租金的成本上升趨向也非常明顯。

　　我們的產(chǎn)品每一年每一季漲3%、5%，還是10%、12%，是根據(jù)每一季產(chǎn)品自己的判斷，以及原有這個品牌資產(chǎn)是不是持續(xù)在提升，根據(jù)這些報告來看怎么去做。因為品牌是看其忠誠度以及分層消費者的。

　　“主戰(zhàn)場”的轉(zhuǎn)換

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：現(xiàn)在很多運動品牌都在拓展內(nèi)地二、三線城市的市場，李寧產(chǎn)品的加價力度是否忽略了二、三線城市消費者的消費習(xí)慣呢？現(xiàn)在耐克在降價，而如果李寧加價，會不會對二、三線城市的銷售有影響呢？

　　張智勇：我們的產(chǎn)品提價沒有忽略二、三線城市消費者的消費習(xí)慣，其實國際品牌在眾多二、三線城市市場份額并不低。

　　一個問題都有正極和負(fù)極，一個品牌降價同時也會帶來頭腦份額的損傷，這點確信無疑，因為每個定價策略的區(qū)間本身就是一個品牌最關(guān)鍵的支撐點，所以說這個問題的本質(zhì)不是看我們考慮的是什么，而是要看我們最關(guān)鍵競爭對手的考慮重點。舉個例子，有兩個品牌差不多的產(chǎn)品A和B，A的價格原本是600，本來A、B價格不一樣，如果A的價格降到500，那么它的頭腦份額消費者就會降低；相對來說，B的價格不變，那么B的價位段就會攻擊A的價位段，結(jié)果就是B會獲得更多的頭腦份額。

　　從另一個角度來看，品牌和價格是一個結(jié)果跟一個表現(xiàn)，同時還要定位你要什么樣的消費群，消費群是最關(guān)鍵的，消費群喜歡了，價格也就合理了。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：以去年為例，李寧在一線城市的市場份額是多少？您希望經(jīng)過多少年時間，現(xiàn)在的品牌重塑會帶來市場份額的提升？

　　張智勇：我們一般不會公布這個數(shù)據(jù)，但是我們內(nèi)部都有清晰的比例。我可以說我們在中國一線城市這幾年，市場份額是在跟競爭對手，也就是國際品牌不斷拉近的，而不是被拉開的。

　　我希望8年時間李寧成為中國的第一，如果要成為中國的第一，平均市場分到一線城市第三位是一定的，但是關(guān)鍵是怎么提到第二位和第一位。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：跟耐克的距離會不會縮小到10%以內(nèi)？

　　張智勇：希望越來越小，這里面有很多原因。每一年漲價，都要做品牌的創(chuàng)新，一般做品牌的公司，每年都會做一個價格敏感度測試，都有問題問消費者溢價水平在什么點比較合適。這是一個相對問題，消費者永遠(yuǎn)是在買一個性價比，我所謂的性價比不是價格，而是產(chǎn)品擁有的內(nèi)涵和功用，覺得可以賣四百塊錢，你就可能定位在四百塊錢，如果有可能進入下一個階段，那么這個品牌就可以定位在460塊錢。產(chǎn)品上面還有一個大的帽子，就是品牌，所以要看品牌價格的臨界點的滿意度是多少，根據(jù)這個再去看第二年產(chǎn)品的創(chuàng)新程度，用自己的知識去判斷，以及消費者對你的反饋，這兩個都要考慮，這是相對問題。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：是不是拉近跟耐克這樣一個品牌的距離，跟耐克直接進行競爭，就要在一線城市做足文章？是不是因為李寧以前主要在二、三線城市消費情況并不怎么樣。

　　張智勇：中國品牌事實上在中國二、三線城市的市場份額都是比較高的，在中國一線城市的市場份額都是比較低的，我從來也沒有說過，我們在一線市場份額是高的。品牌重塑真正要解決的，是我們?nèi)绾卧谝痪€城市突破我們的品牌份額跟頭腦份額，這是最關(guān)鍵的。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：那如何突破呢？

　　張智勇：剛才說過，為什么要品牌重塑？坦率的說，一個產(chǎn)品被高質(zhì)量制造出來，在今天的環(huán)境里面不是問題，但是為什么制造出來不被消費者認(rèn)同呢？問題不是產(chǎn)品本身的原因，而是品牌的溢價，這個溢價就是情感的溢價。在這個溢價里面，體育品牌會受到一些條件的制約，也就是體育資源。體育品牌最終競爭的是什么？是冠軍，這才是最重要的。因為只有冠軍才能讓別人喜歡你，因為冠軍就有一個。所以最終體育競爭都會集中在運動員的競爭上，這是最核心的資產(chǎn)，因為冠軍運動員能夠幫助你，代表你的新產(chǎn)品，也能夠利用你的品牌，把品牌調(diào)性和產(chǎn)品特質(zhì)都抓住，只有抓住這些，才能把你的情感溢價定上去，之后才能被消費者接受。

　　“90后”新戰(zhàn)略

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：新聞中提到，李寧現(xiàn)在消費群主要集中在30到40這個年齡段，未來的目標(biāo)消費者是不是要有所改變？如何來吸引90后，未來90后消費人群會占多大的比例？

　　張智勇：體育用品的核心消費群是14歲到45歲，我們的定位，也就是最核心消費群也是14到45歲的人群。在這個定位里面，分年齡段來看，大致可分為兩個維度：第一維度是年齡層，第二個維度是分城市層級。從分城市層級來看，超大和一線城市我們落后于那兩個國際品牌。另外，分年齡段來看，25歲以上的市場份額以及頭腦份額李寧是第一位的；25歲以下更小的、更年輕的人群，國際品牌是第一位的。

　　我們將來主要影響的是80后這個群體。80后現(xiàn)在最大在29歲、30歲這個年齡段，我們怎么看這個問題呢？原因在于兩個：第一，80后跟我不一樣，什么不一樣？我還有一個“框”，當(dāng)然我相信我的內(nèi)心早已突破了這個“框”，這個“框”是什么呢？只要是國際品牌就好，一抬頭就是國際好，因為很多的歷史，很多的信息，是不自覺被灌輸?shù)?，可能這個品牌不怎么樣，但是如果是法國產(chǎn)的就是好的，這可能就是我們這一代人存在的問題，但是80后沒有這個“框”。我們做過很多消費者調(diào)研，80后有兩個心理：第一非常自信，他看過很多東西，因為他不是生活在一個物質(zhì)匱乏的年代；第二他的品牌忠誠度非常低，轉(zhuǎn)換率非常高，什么原因？他沒有找到根本跟我相關(guān)聯(lián)的東西是什么？為什么？這最能連接的就是文化，因為品牌就是文化在連接，所以我一直在說，中國將來十年，每個領(lǐng)域里面都有出國際品牌的機會，一定會出。因為這個東西就是歷史證明的，歷史都是這樣重復(fù)的，日本怎么了？日本到60年代也是覺得外國貨好，那到今天日本人一樣是自信的，歷史就是這樣重復(fù)的。