領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提問而不是作答

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提問而不是作答

　　文／MichaelJ. Marquardt

　　提出問題而不是告知答案，已經(jīng)成為成功領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵因素。管理大師德魯克曾經(jīng)特別強(qiáng)調(diào)，過去的領(lǐng)導(dǎo)者可能只知道怎么去告訴別人該做什么，但是未來的領(lǐng)導(dǎo)者一定是知道怎么去提問的。用提問的方式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人太少了，更多的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于命令下屬或者與他人辯論，而不是請教或者與人溝通。

　　如今世界變化的速度越來越快，也日益復(fù)雜， 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者只是沒有足夠的信息去告訴下屬或者同事應(yīng)該去做什么。在今天急速擴(kuò)張的環(huán)境里，沒人能夠掌握所有必需的信息去解決全局化的復(fù)雜難題。

　　盡管向員工直接提供問題的答案經(jīng)常被視為是完成任務(wù)的最有效率的方式，但短期目標(biāo)的完成遮蓋了長遠(yuǎn)利益上的損失。如果只是陳述了答案，你有可能不僅僅是阻礙了你的同事或者直接下屬的發(fā)展，還有可能讓你自己缺少了接觸新鮮和有力的觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)，并由此給自己帶來一些不必要的負(fù)擔(dān)。

　　所以當(dāng)你面對一位員工的疑問，你可以用另一種更有附加值的方式回應(yīng)——向員工提出正確的問題。通過你的問題，你可以幫助人們自己去找到最好的解決方案，并在此過程中為未來的挑戰(zhàn)增加自信心。

　　優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的必備：提問能力

　　在過去，領(lǐng)導(dǎo)者也許是知道怎么去告知下屬自己的想法的人，但在將來，領(lǐng)導(dǎo)者必然是知道該怎么提問的人。

　　隨著環(huán)境的復(fù)雜程度越來越高，變化也越來越快，傳統(tǒng)的層級式領(lǐng)導(dǎo)模型可能在明天就已過時(shí)。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，在穩(wěn)定或可預(yù)測的環(huán)境下形成的管理風(fēng)格和管理技巧如果直接照搬到充滿了未知的、不斷變化的環(huán)境中，必然是不合適的。理由很簡單：世界變化得太快了，以至于領(lǐng)導(dǎo)者沒有足夠的信息去告訴人們應(yīng)該怎么做。在目前的組織架構(gòu)里，能夠掌握所有必需的信息去解決復(fù)雜問題的人是不存在的。

　　在領(lǐng)導(dǎo)力的研究領(lǐng)域內(nèi)最著名的專家之一約翰·科特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間最基本的區(qū)別就是：領(lǐng)導(dǎo)者提出正確的問題，而管理者回答這些問題。通過提出問題，領(lǐng)導(dǎo)者能夠發(fā)現(xiàn)哪些正確的事應(yīng)該做；通過回答問題，管理者知道怎么做才正確。

　　在過去的10年中，越來越多組織管理理論的前沿學(xué)者，包括彼得·韋爾、彼得·圣吉、丹尼爾·高爾曼和馬歇爾·薩斯金——以及一部分優(yōu)秀的CEO，比如諾基亞的奧利拉、微軟的比爾·蓋茨和GE的杰克·韋爾奇等，都強(qiáng)調(diào)指出，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者提出正確問題的能力已經(jīng)成為21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵競爭力。

　　偉大的領(lǐng)導(dǎo)者提出問題來鼓勵(lì)人們團(tuán)隊(duì)合作及全身心的投入， 激勵(lì)創(chuàng)新、鼓勵(lì)突破框架的思維方式，給人以力量，與客戶建立關(guān)系并解決實(shí)際困難。

　　提問可以提高領(lǐng)導(dǎo)者和組織做出決策的質(zhì)量。提問的過程中誕生了多方面的溝通對話及一些重要思路， 能夠在拓展商業(yè)目標(biāo)、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化方面有所幫助。提問還可以使整個(gè)組織產(chǎn)生變化及變革，使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織學(xué)習(xí)到更多，團(tuán)隊(duì)更加強(qiáng)大、思路更開闊，并使領(lǐng)導(dǎo)者本身得到提高。

　　提問可以激勵(lì)周圍的人、跳出一些新點(diǎn)子， 給人們展示一些新的工作方法。 它還能協(xié)助我們?nèi)コ姓J(rèn)自己的弱點(diǎn)：我們不是什么答案都知道的。它幫助領(lǐng)導(dǎo)者在溝通中更有自信，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)因?yàn)閱柫艘粋€(gè)非常重要的問題而引起所有人的關(guān)注。好的問題能夠吸引我們思維深強(qiáng)大的創(chuàng)造力并調(diào)動(dòng)我們所學(xué)的全部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。好的問題為我們展現(xiàn)一個(gè)全新的世界。

　　提問的技巧

　　對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，提問的關(guān)鍵是前后邏輯關(guān)系?！拔蚁Ｍ业膯栴}能達(dá)到什么目的？”選擇那些有激勵(lì)效果的問題，使得問題能夠激發(fā)人們選擇新的方式方法、擴(kuò)展人們的眼界并讓他們有機(jī)會(huì)為組織做出更多的貢獻(xiàn)。

　　有效的問題通常都不是只有一個(gè)答案，比如人們不一定非要找出針對問題的某個(gè)特定的答案。他們經(jīng)常用“為什么”、“怎么做”或者“你對這個(gè)問題怎么看”等等作為開場白。領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)人們思考并允許他們?nèi)グl(fā)現(xiàn)答案，于是增強(qiáng)了責(zé)任感，強(qiáng)化了結(jié)果所有權(quán)的流動(dòng)性。

　　避免提出沒什么作用的問題是很重要的，人們的心理會(huì)受到負(fù)面影響，各自都回到防守保護(hù)的狀態(tài)并且很耗精力?！澳睦锓稿e(cuò)了”這樣的提問會(huì)傷害員工的自尊心，并對誠實(shí)、創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)合作起到了消極的作用。

　　因此領(lǐng)導(dǎo)者不是要追究哪里出了錯(cuò)，而是通過提問的方式關(guān)注哪里做得不錯(cuò)、哪里原本可以做到、怎么做會(huì)有更好的改進(jìn)。關(guān)注點(diǎn)還是應(yīng)該在提高業(yè)績和持續(xù)性學(xué)習(xí)上，而不是抱怨和攔阻。領(lǐng)導(dǎo)者開闊的胸襟和積極的態(tài)度會(huì)鼓勵(lì)人們從更廣博的領(lǐng)域里尋找更豐富的答案。

　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者提問的時(shí)候，要保證關(guān)注點(diǎn)在提問者和問題本身，而不是獲得多少收益或者擔(dān)心你能獲得什么。對其他的事情你不能聽，也不能想，就好像一個(gè)人不能同時(shí)提問和回答一樣。提問為新的可能性創(chuàng)造了空間，拓寬了原有的理解和假設(shè)，為評估同樣一組信息提供了新的衡量方法。這種領(lǐng)導(dǎo)技巧的關(guān)鍵之處在于領(lǐng)導(dǎo)者必須具有真誠的好奇心，不能讓員工認(rèn)為自己被裁決、審問或者控制了。

　　嘗試一次問一個(gè)問題。通常一次問幾個(gè)問題會(huì)讓人不知所措或者感到困惑。 在問下一個(gè)問題之前，允許別人對第一個(gè)問題先做出回應(yīng)。我們中的很多人會(huì)一個(gè)接一個(gè)地提出問題，主要原因有三：控制欲；不知道什么時(shí)候也不知道是否能有機(jī)會(huì)問第二個(gè)問題；第一個(gè)問題沒經(jīng)過深層次的考慮或者想控制關(guān)于第一個(gè)問題的回應(yīng)。

　　這種提問的方式只能得到一些沒什么質(zhì)量的回應(yīng)。人們會(huì)本能地反抗看起來有操縱性的問題，因?yàn)檫@讓他們覺得像是在被審問。缺乏經(jīng)驗(yàn)或者耐心不夠的提問者會(huì)問出一長串附帶著強(qiáng)烈控制欲的問題，而不是探求真實(shí)的答案。

　　領(lǐng)導(dǎo)者對于問題的結(jié)論不能操之過急，需要留給人們反饋的時(shí)間，如果截止日期太短則不會(huì)得到多少開放的思路。 回應(yīng)的質(zhì)量不僅會(huì)受問題內(nèi)容的影響，也會(huì)受傳達(dá)信息的因素(特別是節(jié)奏和時(shí)間)的影響。要有真誠的好奇心，嘗試一個(gè)穩(wěn)定的節(jié)奏，不要讓你的眼神游移，也別害怕沉默。沉默告訴其他人你期待著對方的回答并且繼續(xù)下去。

　　在提問的過程中不用叫嚷，也毋須很高分貝。通常提問的語氣越柔和，問題的能量就越大——可能比陳述來得更有效率，也比叫嚷更有沖擊力。多用鼓勵(lì)的語氣，比如：“我原本不知道的，你多告訴我一些，還發(fā)生了什么？”

　　得到回應(yīng)之后應(yīng)該謝謝對方，這樣，下次再提問的時(shí)候就能夠得到更多更深入的回答。當(dāng)你的問題尊重了人們的思維過程，就是支持了他們對于假設(shè)的疑問。提問題遠(yuǎn)比給建議要困難得多。

　　如何提高問題的能量

　　偉大的問題授人以動(dòng)力，比如滲透到他們思維和能力，讓他們感覺那是他們自己的實(shí)力。當(dāng)你真誠地提出一個(gè)問題，是在向下屬傳遞一個(gè)信息——肯定他的某些想法不錯(cuò)，甚至比你自己的都好。這樣在獲得尊敬的同時(shí)也鼓勵(lì)了下屬獨(dú)立思考和解決問題的能力。

　　我們可以通過以下幾種表達(dá)方式，提出最有效和最有力量的問題以創(chuàng)造價(jià)值：

　　1. 澄清事實(shí)：“你能解釋一下發(fā)生了什么嗎？”

　　2. 建立工作與人之間的聯(lián)系：“銷售狀況怎么樣了？”

　　3. 幫助人們從分析和批判的角度去思考：“這條路下去會(huì)有什么結(jié)果？”

　　4. 激勵(lì)人們從一個(gè)新鮮的不可預(yù)知的角度去反饋和看待周圍的事物：“為什么這個(gè)策略可以一直有效？”

　　5. 鼓勵(lì)人們突破性思維：“能不能做些改進(jìn)呢？”

　　6. 挑戰(zhàn)假設(shè)：“為什么我們總是選擇這種方式？”

　　7. 創(chuàng)造解決方案的擁有權(quán)：“基于你的經(jīng)驗(yàn)，在這里你有什么建議？”

　　哪些問題不要問

　　關(guān)注一個(gè)人為什么沒能完成任務(wù)，會(huì)迫使他采取防守或反抗的舉措。這樣的問題讓人們沒有機(jī)會(huì)去澄清其中的誤解或沒法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。這些問題包括：

　　●“你為什么送貨送遲了？”

　　●“你出了什么問題以至于完成項(xiàng)目超出了預(yù)算？”

　　●“誰的工作沒完成？”

　　●“你找不出更好的了嗎？”

　　與此類似，尋找特定的答案、將其他人置于消極的一面、時(shí)間上覺得緊迫或者社會(huì)上的壓力迫使人們一致⋯⋯這種類型的問題使人們無法自由坦誠地發(fā)表意見，并抑制了開誠布公的討論。

　　●“你就是想自己一個(gè)人完成，是不是？”

　　●“你不同意John是個(gè)麻煩？”

　　●“在這里的每個(gè)人都認(rèn)為這是針對這種狀況的合適的分析，你為什么意見不一致？”

　　結(jié)論

　　還沒意識(shí)到問題內(nèi)部強(qiáng)大能量的領(lǐng)導(dǎo)者陷入了一個(gè)浮躁而充滿壓力的環(huán)境中。 用提問領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者將創(chuàng)造一個(gè)更加人性化的工作環(huán)境，從而獲得更成功的商業(yè)業(yè)績。使用問題的領(lǐng)導(dǎo)者將激勵(lì)人們并最終改變組織。

　　Marquardt采訪實(shí)錄

　　《商學(xué)院》：對很多領(lǐng)導(dǎo)者來說， 行動(dòng)學(xué)習(xí)究竟意味著什么？是一種即時(shí)體驗(yàn)、一種經(jīng)驗(yàn)積累，還是一種只能由職業(yè)培訓(xùn)師提供的系統(tǒng)專業(yè)培訓(xùn)？

　　Marquardt：行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種組織工具，可以在解決困難復(fù)雜的組織問題的同時(shí)讓領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員得到發(fā)展。強(qiáng)有力的行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃包括六個(gè)組件和兩項(xiàng)基本準(zhǔn)則。

　　六個(gè)組件是：1. 緊急、復(fù)雜的問題；2. 由4〜8個(gè)成員組成的具有差異化的團(tuán)隊(duì)；3. 關(guān)注提出的問題以及反饋；4. 每個(gè)階段結(jié)束后需要所有成員都采取行動(dòng)；5. 需要在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的層面上均有所學(xué)；6. 計(jì)劃中包括一位行為學(xué)習(xí)的教練，該教練的關(guān)注點(diǎn)是在幫助團(tuán)隊(duì)成員更好地學(xué)習(xí)并且提高每個(gè)人的表現(xiàn)。

　　兩項(xiàng)準(zhǔn)則是：1. 只能在回答問題的時(shí)候使用陳述的表達(dá)形式；2. 為了確保計(jì)劃順利實(shí)施和較高的學(xué)習(xí)效率， 行動(dòng)學(xué)習(xí)教練有權(quán)在任何適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)τ?jì)劃進(jìn)程加以干涉。

　　《商學(xué)院》：是不是只有大型跨國企業(yè)才能使用這個(gè)工具？

　　Marquardt：行動(dòng)學(xué)習(xí)可以在任何形式的組織里使用——無論是跨國企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、社團(tuán)、學(xué)術(shù)研究院還是非營利性機(jī)構(gòu)，并且不受文化限制——它適用于亞洲、非洲、歐洲、美國或者任何地方。行動(dòng)學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)由不同的個(gè)體組成，這些人可以來源于組織內(nèi)或者組織外所有的工作級別，并且每個(gè)人都可以有不同的專業(yè)技能或者觀點(diǎn)各異。

　　《商學(xué)院》：行動(dòng)學(xué)習(xí)法是一個(gè)概念還是一種行為？距離我們的日常生活有多遠(yuǎn)？

　　Marquardt：行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種最強(qiáng)大的過程/工具，當(dāng)一組人為了解決一個(gè)復(fù)雜問題而聚在一起的時(shí)候，工作的同時(shí)學(xué)習(xí)、吸收、成長，對個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織具有非常正面的影響力。個(gè)人在日常生活中也可以應(yīng)用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法， 在解決問題的同時(shí)或者在事后總結(jié)的時(shí)候?qū)W習(xí)成長，或者得出反饋，以便在將來遇到類似問題的時(shí)候可以有更好的解決方式。

　　《商學(xué)院》：我們每天在工作中都在學(xué)習(xí)，為什么行動(dòng)學(xué)習(xí)會(huì)很獨(dú)特？如果在工具上用了太多精力會(huì)不會(huì)造成時(shí)間成本的增加？

　　Marquardt：我們學(xué)習(xí)是在我們通過反饋意識(shí)到不足的時(shí)候，而這些反饋只有在解決問題的過程中才會(huì)產(chǎn)生。很多人幾乎不花時(shí)間去反省自己的不足，也不費(fèi)心去考慮怎樣問出一個(gè)有洞察力的問題來引導(dǎo)我們學(xué)得更多、做得更好。有別于其他領(lǐng)導(dǎo)力的拓展計(jì)劃，行動(dòng)學(xué)習(xí)可以在組織每一天的日常工作中產(chǎn)生并運(yùn)用，由此產(chǎn)生的成本是非常少的，花費(fèi)的時(shí)間比其他的課程要短許多，而隨后帶來的效果卻更為顯著。

　　《商學(xué)院》：怎么才能問出正確的問題呢？如果提問也是門藝術(shù)，那就沒有所謂的對和錯(cuò)了。

　　Marquardt：當(dāng)然，沒人能夠永遠(yuǎn)問出偉大的或者正確的問題而從來不出錯(cuò)。但是，仔細(xì)去傾聽周圍人的意見、關(guān)注他人的感受、請教學(xué)習(xí)而不是妄加裁決、渴望自己和他人能一起提高、承諾自己能提出更好的問題、實(shí)踐并在實(shí)踐中學(xué)習(xí)——這樣的人提出正確問題的幾率會(huì)更高一些。

　　《商學(xué)院》：在提問的過程中可能遇到的困難是什么？

　　Marquardt：管理者都會(huì)在提問領(lǐng)導(dǎo)的過程中遇到以下的障礙：1. 他們?nèi)狈ε嘤?xùn)、沒有合適的提問技巧并缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；2. 組織文化期待管理者能夠直接給出問題的答案而不是提出問題，再向他人尋求結(jié)果，因此管理者害怕提出問題因?yàn)閾?dān)心提問會(huì)失去下屬對其的尊敬——這是一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)， 實(shí)際上人們喜歡追隨那些詢問下屬意見的領(lǐng)導(dǎo)者；3. 管理者們有一些類似的不成功的經(jīng)驗(yàn)造成了心理上的負(fù)面影響，比如在學(xué)校、家庭或者工作場所問問題的時(shí)候；4. 他們沒有樣本或者導(dǎo)師去指引他們?nèi)绾斡脝栴}增加領(lǐng)導(dǎo)力。

　　采訪整理：張黎

　　(Michael J. Marquardt，行動(dòng)學(xué)習(xí)世界研究院主席，喬治華盛頓大學(xué)教授)

[page] 《商學(xué)院》雜志2010年8月期封面圖片

　　7大步驟 突破組織智障

　　5位專家、6大公司案例教你行動(dòng)學(xué)習(xí)法

　　企業(yè)越做越大，應(yīng)當(dāng)如何建立合適的管控模式？“母子模式”的執(zhí)行又面臨哪些問題？

　　如果要進(jìn)入新市場，應(yīng)當(dāng)從何入手？與當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)又應(yīng)當(dāng)如何合作？

　　假如“9·11”再來一次，我們應(yīng)該怎么維持運(yùn)營并不流失客戶？如何估算損失？

　　當(dāng)個(gè)人消費(fèi)者客戶的增長大于企業(yè)客戶時(shí)，應(yīng)當(dāng)以哪些方式接近個(gè)人消費(fèi)者？

　　可不可以開發(fā)出一款產(chǎn)品，可以在銷售產(chǎn)品的同時(shí)了解客戶需求？

　　如何將一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目從策劃到銷售的效率提升30%、客戶滿意度提升 40%？如何降低各種管理風(fēng)險(xiǎn)？

　　以上問題，是你的公司在發(fā)展過程中至少要面臨其中1 ~ 2 個(gè)的實(shí)際問題。

　　它們有共同的解決方案嗎？回答是肯定的。行動(dòng)學(xué)習(xí)法簡化為公式是：

　　AL=P+Q+R+I，即行動(dòng)學(xué)習(xí) = 結(jié)構(gòu)化的知識(shí)+洞見性問題+深刻反思+ 執(zhí)行應(yīng)用，它最早由英國的

　　Reg Revans提出。簡單地說，行動(dòng)學(xué)習(xí)就是由企業(yè)高管提出一個(gè)亟待解決的問題，由來自各部門的管理者組成團(tuán)隊(duì)，群策群力，分享經(jīng)驗(yàn)，來提出解決方案，并通過實(shí)踐獲得成功，給企業(yè)帶來效益。

　　對于大部分企業(yè)來說，行動(dòng)學(xué)習(xí)可以解決五種類型管理難題：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)績突破、組織變革和文化建設(shè)。本期所選的 TCL、英特爾、韓國 SK、李寧、DDI

　　和華潤案例，其行動(dòng)學(xué)習(xí)都離不開以上五種應(yīng)用類型。

　　不論項(xiàng)目成敗與否，或是解決方案是否能落到執(zhí)行層面，“干中學(xué)、學(xué)中干”的行動(dòng)學(xué)習(xí)法都有助于高管重新審視自己的能力和部門的職能，給企業(yè)和個(gè)人帶來雙贏。

　　|開篇|

　　開始行動(dòng)學(xué)習(xí)之前你必須答對的四個(gè)問題

　　| 方法論 |

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提問而不是作答

　　| 案例集 |

　　| 領(lǐng)導(dǎo)力 |

　　DDI 行動(dòng)學(xué)習(xí)：培養(yǎng)全球高管的捷徑

　　| 組織 |

　　TCL 行動(dòng)學(xué)習(xí)：診斷和治療“大企業(yè)病”

　　| 業(yè)績 |

　　李寧行動(dòng)學(xué)習(xí)：建立工具便利經(jīng)銷商訂貨

　　英特爾行動(dòng)學(xué)習(xí)：跨界營銷帶動(dòng)業(yè)績提高

　　| 戰(zhàn)略 |

　　SK集團(tuán)行動(dòng)學(xué)習(xí)：找到進(jìn)入新市場的敲門磚

　　華潤系行動(dòng)學(xué)習(xí)：高層方向和問題導(dǎo)向

　　| 結(jié)語 |

　　65 開展行動(dòng)學(xué)習(xí)的“不完全”行動(dòng)手冊

　　開始行動(dòng)學(xué)習(xí)之前 你必須答對的四個(gè)問題

　　文／徐中

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)的概念很好理解，簡單地說就是學(xué)以致用。但企業(yè)在運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法之前，還應(yīng)先弄清以下四個(gè)問題的答案。

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)法最早是由英國管理學(xué)思想家雷吉·瑞文斯(RegRevans) 在1940年提出的，并將其應(yīng)用于英格蘭和威爾士煤礦業(yè)的組織培訓(xùn)。瑞文斯將行動(dòng)學(xué)習(xí)法概括為：L=P+Q，即學(xué)習(xí)(L)是通過把掌握相關(guān)專業(yè)知識(shí)(P)與解決關(guān)鍵性問題能力(Q)相結(jié)合來完成的。所謂行動(dòng)學(xué)習(xí)法培訓(xùn)，就是通過行動(dòng)實(shí)踐進(jìn)行學(xué)習(xí)，即在一個(gè)以學(xué)習(xí)為目標(biāo)的環(huán)境中，以組織面臨的重大問題作為載體，學(xué)員以小組的形式對實(shí)際問題、任務(wù)和項(xiàng)目等進(jìn)行研討、分析和實(shí)地考察，形成對重大問題的解決方案，從而達(dá)到開發(fā)人力資源和發(fā)展組織的目的。

　　上世紀(jì)80年代，美國一些優(yōu)秀的大型企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革，傳統(tǒng)的培訓(xùn)、咨詢、標(biāo)桿學(xué)習(xí)等已經(jīng)不能有效滿足企業(yè)變革需求，霍尼韋爾、GE、IBM、花旗銀行、殼牌公司等領(lǐng)先企業(yè)開始探索新的培訓(xùn)方法，行動(dòng)學(xué)習(xí)法開始得到廣泛應(yīng)用。2000年后，我國的華潤集團(tuán)、中糧集團(tuán)、中國移動(dòng)、華為公司、李寧公司等也陸續(xù)開始采用行動(dòng)學(xué)習(xí)法豐富完善管理培訓(xùn)體系。

　　與其他培訓(xùn)方法不同的是，四個(gè)導(dǎo)向決定了行動(dòng)學(xué)習(xí)法的特點(diǎn)：

　　戰(zhàn)略導(dǎo)向 以企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革為目標(biāo)，首先推動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)的理念、態(tài)度和行為的改變，促使學(xué)員產(chǎn)生出對于公司未來發(fā)展富有遠(yuǎn)見的思維與洞見。

　　問題導(dǎo)向 以企業(yè)面臨的重大戰(zhàn)略或運(yùn)營管理問題為中心，把實(shí)踐與理論結(jié)合起來，提出解決問題的方案，為企業(yè)未來發(fā)展提出建設(shè)性的意見。

　　行動(dòng)導(dǎo)向 以團(tuán)隊(duì)行動(dòng)和經(jīng)歷為手段，把團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與考察、分析、研討和解決方案結(jié)合起來，通過行動(dòng)和參與促使學(xué)員改變自身的態(tài)度和行為。

　　能力導(dǎo)向 把解決問題與重塑領(lǐng)導(dǎo)人結(jié)合起來，通過專業(yè)知識(shí)和綜合能力的實(shí)際運(yùn)用以及結(jié)構(gòu)化的反思活動(dòng)，使學(xué)員重新全面認(rèn)識(shí)自我和組織，改善心智模式、客戶導(dǎo)向、擁抱變革、跨部門協(xié)作，提升學(xué)員提出問題、分析問題、解決問題的管理思維能力和決策能力。

　　無論什么時(shí)候都可以用行動(dòng)學(xué)習(xí)法嗎？

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)法之所以只在大型企業(yè)，尤其是跨國型企業(yè)中應(yīng)用，是因?yàn)橄鄬τ谝酝豢剖且豢频呐嘤?xùn)方法，行動(dòng)學(xué)習(xí)法更加富有綜合性和戰(zhàn)略性，因此對運(yùn)用此法培訓(xùn)的公司規(guī)模和發(fā)展階段都有較高的要求。

　　選擇行動(dòng)學(xué)習(xí)法，企業(yè)應(yīng)符合哪些基本條件呢？

　　1. 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或者運(yùn)營管理面臨重大問題，比如從專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)型、進(jìn)入新市場、業(yè)績大幅度下滑、管理團(tuán)隊(duì)跟不上公司發(fā)展、管理梯隊(duì)出現(xiàn)斷層、戰(zhàn)略執(zhí)行乏

　　力、企業(yè)文化再造、組織結(jié)構(gòu)再造、流程再造等等。

　　2. 管理團(tuán)隊(duì)綜合能力需要上一個(gè)大臺(tái)階。隨著企業(yè)的高速成長和規(guī)模的擴(kuò)張，人才數(shù)量增加和能力提升遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，很多企業(yè)出現(xiàn)“士兵當(dāng)做排長用，排長當(dāng)做團(tuán)長用，團(tuán)長當(dāng)做軍長用”的拔苗助長現(xiàn)象。正如彼得原理揭示的，最后組織的各個(gè)層級都充滿了不能勝任的管理者，從而阻礙了組織的持續(xù)發(fā)展。

　　3. 管理者已經(jīng)掌握了一定的管理專業(yè)知識(shí)、分析和解決問題的方法以及比較豐富的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有變革意愿和創(chuàng)新思想。

　　高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與支持重要嗎？

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)一開始就是戰(zhàn)略層面的問題。重大問題的提出、學(xué)員的選拔、過程的投入和結(jié)果的檢驗(yàn)，都必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持才能夠進(jìn)行，因此，領(lǐng)導(dǎo)層(特別是一把手)的重視和支持具有決定性作用。

　　在GE，杰克·韋爾奇始終把培訓(xùn)和人才培養(yǎng)放在自己工作的關(guān)鍵位置，他支持每年高達(dá)10億美元的培訓(xùn)預(yù)算。《杰克·韋爾奇自傳》中用了專門一章來寫“再造克勞頓維爾，再造GE”，他甚至認(rèn)為，如果離開克勞頓維爾培訓(xùn)中心，他將不知如何領(lǐng)導(dǎo)GE。在21年CEO生涯中，他與18000多名學(xué)員面對面交流過，直接傳遞了他的變革思想，也直接聆聽了來自全球各地一線經(jīng)理人的反饋，使得GE成為一個(gè)全球化的行動(dòng)一致的公司?？藙陬D維爾培訓(xùn)中心采用的一種重要的培訓(xùn)方法就是行動(dòng)學(xué)習(xí)法。

　　華潤集團(tuán)是國內(nèi)運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法比較成功的企業(yè)，其董事長是行動(dòng)學(xué)習(xí)法的主要推動(dòng)者。前董事長陳新華認(rèn)為：“行動(dòng)學(xué)習(xí)是真正具有華潤特色的組織發(fā)展方式，是華潤核心競爭力的重要組成部分，對于‘再造一個(gè)新華潤’一定會(huì)起到巨大的推動(dòng)作用。”現(xiàn)任董事長宋林提出：“行動(dòng)學(xué)習(xí)從解決企業(yè)難題入手，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，已經(jīng)成為企業(yè)組織發(fā)展的重要推動(dòng)力量”。

　　如何選擇有價(jià)值的問題？

　　提出一個(gè)好問題，問題就解決了一半。

　　企業(yè)的問題也可以分為兩大類，一類是戰(zhàn)略性問題，例如戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織變革、文化再造等等；另一類是運(yùn)營性問題，例如營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、成本控制、人才培養(yǎng)等等。

　　戴維·達(dá)特里奇在《行動(dòng)學(xué)習(xí)——重塑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力》一書中記錄了1981年加入霍尼韋爾時(shí)，計(jì)算機(jī)行業(yè)正面臨從大型機(jī)向個(gè)人計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，而霍尼韋爾作為一個(gè)大型機(jī)制造商，大多數(shù)管理人員卻沒有深刻意識(shí)到行業(yè)的深刻變革，他們聽不進(jìn)任何專家的意見，對變革充滿抵觸。

　　為此，公司總裁委派達(dá)特里奇和密歇根大學(xué)的諾埃爾·蒂奇教授設(shè)計(jì)和實(shí)施了一個(gè)“戰(zhàn)略訓(xùn)練營”項(xiàng)目，也就是行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，解決總裁最為關(guān)心的問題，看看學(xué)員們作為個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)者如何面對這些問題，150多名經(jīng)理分別參加了三次研討會(huì)，前后持續(xù)三個(gè)多月。

　　“戰(zhàn)略訓(xùn)練營”的效果包括：這些經(jīng)理們終于打開心扉，勇敢面對之前刻意回避的新觀點(diǎn)和新方法，他們甚至主動(dòng)質(zhì)疑公司的文化，希望推動(dòng)變革；通過反思、反饋、面談和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，破除了傳統(tǒng)觀念，重塑了經(jīng)理人的思想；提出了許多關(guān)于公司未來發(fā)展的新建議。這些建議幫助霍尼韋爾做出了英明的決策，回到了它的控制系統(tǒng)制造商的核心能力領(lǐng)域，并剝離了其他業(yè)務(wù)。

　　殼牌公司大多的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目屬于另一種類型，都是以增加收入和減少開支為目標(biāo)，是運(yùn)營過程中需要立即解決的挑戰(zhàn)，包括：把技術(shù)整合到工作設(shè)計(jì)和產(chǎn)品中、管理虛擬組織、管理全球化人才、工作的新方法、管理智力資本等等。

　　誰來指導(dǎo)？

　　項(xiàng)目的指導(dǎo)者(又稱催化師)是行動(dòng)學(xué)習(xí)成功實(shí)施一個(gè)關(guān)鍵的角色。達(dá)特里奇認(rèn)為，理想的催化師是一個(gè)有著豐富業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)的局外人，一個(gè)能夠自如地在跨職能群體中工作的人，一個(gè)有著極好直覺和高超溝通技巧的人。其一般應(yīng)該具有多年管理工作經(jīng)驗(yàn)、扎實(shí)的工商管理知識(shí)基礎(chǔ)以及咨詢、培訓(xùn)經(jīng)歷。

　　指導(dǎo)是一個(gè)獨(dú)特的職能，也是一個(gè)獨(dú)特的過程，指導(dǎo)的目的是加速學(xué)習(xí)和思考，設(shè)計(jì)和組織項(xiàng)目，控制方向、進(jìn)度和氛圍，連接項(xiàng)目與CEO，提供反饋，鼓勵(lì)總結(jié)反思。指導(dǎo)者經(jīng)常采用360度評估反饋來讓學(xué)員更好地認(rèn)識(shí)自己和組織，促進(jìn)自我變革。

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)等式

　　上世紀(jì)4 0年代，英國管理學(xué)思想家雷吉·瑞文斯(Reg Revana)提出了“行動(dòng)學(xué)習(xí)”的概念，并將其引入到管理發(fā)展領(lǐng)域。1971年，瑞文斯出版了《發(fā)展高效管理者》一書，正式提出了行動(dòng)學(xué)習(xí)的理論和方法，還總結(jié)出了一套公式：L=P+Q，即學(xué)習(xí)(L)是通過把掌握相關(guān)專業(yè)知識(shí)(P)與解決關(guān)鍵性問題能力(Q)相結(jié)合來完成的。

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)發(fā)展到今天，已經(jīng)被領(lǐng)導(dǎo)者們賦予了新的定義，而那個(gè)著名的等式，也被增加了一些要素。

　　AL=P+Q+R+I

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)=結(jié)構(gòu)化的知識(shí)+洞見性問題+深刻反思+執(zhí)行應(yīng)用

　　其中：

　　AL——ActionLearning：行動(dòng)學(xué)習(xí)。

　　P——ProgrammedKnowledge：結(jié)構(gòu)化的知識(shí)，是指已經(jīng)“成形”的思路和方法，屬于專業(yè)知識(shí)范疇，這是整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)開展的基礎(chǔ)。

　　Q——QuestioningInsights：洞見性問題，是指通過洞見性問題，對已有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行質(zhì)疑和探尋。

　　R——CriticalReflection：深刻反思，在質(zhì)疑探尋基礎(chǔ)上，對自我心智模式進(jìn)行反思，來促進(jìn)行為的改變。

　　I——Implementation：執(zhí)行應(yīng)用，是指在質(zhì)疑、探尋、反思形成新的認(rèn)知后，在具體情境中進(jìn)行實(shí)施應(yīng)用。

　　資料來源：百年基業(yè)管理顧問有限公司《行動(dòng)學(xué)習(xí)應(yīng)用手冊》

　　盡管向員工直接提供問題的答案經(jīng)常被視為是完成任務(wù)的最有效率的方式，你可以用另一種更有附加值的方式回應(yīng)——向員工提出正確的問題，幫助人們自己去找到最好的解決方案。

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　　行動(dòng)學(xué)習(xí)的五種應(yīng)用類型

　　一般情況下，企業(yè)運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法都是為了滿足各種各樣企業(yè)運(yùn)營或管理層面的訴求，如領(lǐng)導(dǎo)力的提升、戰(zhàn)略的規(guī)劃、業(yè)績的突破、組織的變革和文化的建設(shè)。據(jù)此，我們把行動(dòng)學(xué)習(xí)的目標(biāo)分為以下五種應(yīng)用類型：

　　LDAL:領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展型行動(dòng)學(xué)習(xí) Leadership Driven Action Learning

　　1. 加速高級人才的發(fā)展

　　2. 發(fā)展高潛質(zhì)人才

　　3. 提升領(lǐng)導(dǎo)人的勝任力

　　4. 助力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力測評發(fā)展

　　SDAL:戰(zhàn)略執(zhí)行型行動(dòng)學(xué)習(xí)Strategy Driven Action Learning

　　1. 幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃

　　2. 用于企業(yè)的戰(zhàn)略檢討

　　3. 用于企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新

　　4. 用于企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行——繪制戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡

　　PDAL:業(yè)績突破型行動(dòng)學(xué)習(xí)Performance Driven Action Learning

　　1. 財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善

　　2. 運(yùn)營效率的改善

　　3. 產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的提升

　　ODAL:組織變革型行動(dòng)學(xué)習(xí)Organization Driven Action Learning

　　1. 提升組織整體能力

　　2. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

　　3. 組織變革

　　4. 組織創(chuàng)新

　　CDAL:文化建設(shè)型行動(dòng)學(xué)習(xí)Cultures Driven Action Learning

　　1. 文化診斷與優(yōu)化

　　2. 文化與組織氛圍建設(shè)

　　3. 文化重塑

　　這次案例中所選擇的企業(yè)包括了TCL、李寧、華潤、DDI、英特爾和SK集團(tuán)。需要向讀者說明的是，這些企業(yè)未必是完全嚴(yán)格按照行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法和步驟來進(jìn)行，但其通過項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)雙提升的性質(zhì)，卻是真正符合行動(dòng)學(xué)習(xí)“干中學(xué)”的定義的。由于行動(dòng)學(xué)習(xí)法在這些企業(yè)已經(jīng)深入應(yīng)用，所以我們只選取了一些特別的項(xiàng)目進(jìn)行介紹。而任何一個(gè)單一的項(xiàng)目對企業(yè)的意義，也絕不僅僅是類型劃分中的某一樣而已——綜合提升，是行動(dòng)學(xué)習(xí)法的最大誘惑所在。

　　DDI 行動(dòng)學(xué)習(xí)：培養(yǎng)全球高管的捷徑

　　文／萬蕊

　　空降兵和逐年升遷是一般跨國企業(yè)選拔全球性高管的主要途徑。但是通過行動(dòng)學(xué)習(xí)，DDI卻發(fā)現(xiàn)另一條從內(nèi)部培養(yǎng)高管領(lǐng)導(dǎo)力的捷徑。

　　不久前，劉偉師收到了來自德國的一封郵件——他的德國同事要來中國游玩，請他推薦上海附近好玩的地方。劉偉師立刻為這位同事策劃好了線路和住宿，只等這位好朋友光臨了。

　　要不是五年前的那個(gè)項(xiàng)目，劉偉師也不會(huì)認(rèn)識(shí)這些同屬一家公司不同區(qū)域的高管同事們。

　　2005年，劉偉師突然接到了頂頭上司、DDI亞太區(qū)副總裁陳俐同的通知，要他迅速飛赴美國進(jìn)行一次測評。已經(jīng)接手了DDI臺(tái)灣公司并且業(yè)績不錯(cuò)的劉偉師滿腹疑慮，以為一直合作愉快的上司開始懷疑起了自己的能力。孰不知，正是由于出色的業(yè)績，他才被美國總部選入了人才庫(Talent Pool)進(jìn)行能力測評。

　　人才庫是DDI為公司培養(yǎng)后備全球高管的基地。他們會(huì)從全球分公司中挑選出25位能力和業(yè)績都不錯(cuò)的精英，對他們進(jìn)行全球化戰(zhàn)略管理培訓(xùn)?！耙郧爱?dāng)區(qū)域經(jīng)理的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)都是早已打造好的，直接接手然后賺錢就是了，哪里知道什么全球大趨勢？更別提利用這些趨勢開展新業(yè)務(wù)了?！眲熣f。之所以會(huì)安排這么一次測評，是因?yàn)楣居幸庾寗煋?dān)當(dāng)DDI大中華區(qū)總經(jīng)理的職位。如果說以前在臺(tái)灣只是直接接手團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)的話，那么出任大中華區(qū)經(jīng)理以后，他將常駐上海，并要負(fù)責(zé)組建北京分公司和大中華區(qū)其他分公司，同時(shí)管理七八個(gè)團(tuán)隊(duì)。這時(shí)，人才的招募、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、新產(chǎn)品的開發(fā)、業(yè)務(wù)的拓展等一系列全新的問題將擺到他面前——而在臺(tái)灣地區(qū)，他從來沒有面臨過這些挑戰(zhàn)。

　　在位于亞特蘭大的DDI美國總部，他接受了一次全方位的測評，包括個(gè)性測試、領(lǐng)導(dǎo)技巧和行為測試、360度測評以及與總部高管的一對一面談。測評結(jié)果中，劉偉師在領(lǐng)導(dǎo)力和商業(yè)管理技巧上的得分頗高，在溝通策略上的得分卻拖了后腿，而對于公司高管來說，溝通能力卻是必不可少的一項(xiàng)能力。在此基礎(chǔ)上，公司總部為劉偉師安排了為期三年、每半年一次的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，一是為了提高他的溝通能力和其他個(gè)人綜合能力，二是為了磨合這個(gè)將來的全球高管團(tuán)隊(duì)，三是為了給公司解決一些可能存在的實(shí)際問題。

　　長板互補(bǔ)，短板互修

　　25個(gè)高管被分成了五個(gè)小組，每五個(gè)人一組。與劉偉師同組的分別是三個(gè)美國人和一個(gè)德國人，彼此之間有收集資料、會(huì)議總結(jié)等分工。除了劉偉師是負(fù)責(zé)區(qū)域經(jīng)營外，另外幾人分別是市場、顧問和銷售背景的職能總監(jiān)。這跟公司總部最高執(zhí)行委員會(huì)委派給他們的命題有關(guān)——“若是‘9·11’事件再來一次，為了維持運(yùn)營，公司應(yīng)該怎么辦？”

　　這些問題絕不是最高執(zhí)行委員會(huì)一拍腦袋想出來的。為了給這些從公司全球精挑細(xì)選出來的愛將們出合適的題目，最高執(zhí)行委員會(huì)必須先召集公司的副總們，請他們提出現(xiàn)在公司面臨的問題或是將來可能面臨的問題，再在這些問題中挑出既對公司有價(jià)值又對員工有幫助的，然后根據(jù)問題的范圍對25名高管實(shí)行分組。配合“若是‘9·11’事件再來一次，為了維持運(yùn)營，公司應(yīng)該怎么辦”這個(gè)題目，劉偉師他們這組的成員就多跟市場和銷售有關(guān)。“DDI之前有過分組失策的經(jīng)歷。”劉偉師說，“那個(gè)問題是關(guān)于IT部門的，但組里的成員沒有一個(gè)是做IT的，基本的技術(shù)問題都不了解，因此怨聲載道。向總部反映，總部才在以后的分組中都注意到題目和成員部門的配合?！?/p>

　　題目和分組都確定以后，剩下的工作就在這五個(gè)成員之間進(jìn)行了。總部規(guī)定的項(xiàng)目期是半年，在這半年中，小組成員每兩周就要進(jìn)行一次電話會(huì)議。

　　由于其他四個(gè)人都是做市場和銷售的，所以討論之初，大家把問題想得都比較簡單?！按蠹叶颊f，好吧，恐怖分子攻擊，攻擊完以后該怎么辦呢？自然是重新招人，重新找辦公室，重新聯(lián)系客戶⋯⋯”身為區(qū)域負(fù)責(zé)人的劉偉師這才明白原來來自職能部門的同事是這么看待問題的。不過一開始大家還沒有看出問題所在，而是覺得之前的想法不錯(cuò)，于是都興沖沖地購買了風(fēng)險(xiǎn)管理的書籍來閱讀。“這些書里都有很多列表和模板，我們就照搬這些模板，一段段地體驗(yàn)，可是越體驗(yàn)越不對勁?！?/p>

　　劉偉師向團(tuán)隊(duì)成員提出，按照以前的思路，現(xiàn)在在做的事情是“重塑組織”而不是“重塑生意”?！肮芾硎且欢ㄒ厮艿模俏覀儏s沒有考慮到，萬一恐怖襲擊發(fā)生，我們會(huì)損失掉多少生意、怎么補(bǔ)回來、如何建立預(yù)警系統(tǒng)……這些都得事前想好，而不是事后才來補(bǔ)救。”不過這時(shí)候，在之前測評中給出的“溝通能力不夠”這點(diǎn)就體現(xiàn)出來了。相對于美國人和德國人，劉偉師的英文并不算好，于是他微弱的聲音很快就被爭論得面紅耳赤的四位外國同事蓋住了?！坝⑽牟惶脤?shí)在是太吃虧了，我聽不太懂別人在講什么，自己的意見也很容易被忽略。”

　　直到四個(gè)月以后，情況才發(fā)生了轉(zhuǎn)機(jī)。那時(shí)正好有一個(gè)機(jī)會(huì)，團(tuán)隊(duì)成員都要到亞特蘭大總部開會(huì)，四個(gè)月的磨練，讓劉偉師的英文也精進(jìn)不少。在面對面的會(huì)議上，他終于提出了一直以來縈繞在心里的問題：“我們究竟損失了多少生意？”

　　這次，四個(gè)外國同事都聽得一清二楚，他們異口同聲道：“這是個(gè)好問題！但我們怎么才能知道究竟損失了多少呢？”

　　這可就是劉偉師的強(qiáng)項(xiàng)了，作為區(qū)域負(fù)責(zé)人，他比市場和銷售這樣的職能部門的同事更加有全局觀——沒有負(fù)責(zé)過區(qū)域生意的人還真的不知道應(yīng)當(dāng)怎樣估算損失。于是他開始在白板上給四位同事進(jìn)行演算?！拔医o他們假設(shè)的前提是，亞特蘭大被原子彈或者生化武器攻擊了，且所有的生意都丟了。那么首先需要估算的就是營收，其中一個(gè)方法就是用去年的營收來估算。其次，要根據(jù)管理資料估算這一區(qū)域有多少客戶，包括總部的直接客戶和分公司的客戶，他們過去三年的平均營收是多少?！彼愠鰜淼臄?shù)字讓在場所有的人都目瞪口呆，因?yàn)檫@些估算出的損失掉的生意竟然占了DDI全球收入的20%左右?！斑@還沒完哦，攻擊的時(shí)候不是只有受攻擊的那個(gè)區(qū)域才會(huì)受到影響，全球的經(jīng)濟(jì)都會(huì)受到影響，這可以用“9·11”之后全球經(jīng)濟(jì)受到影響的百分比來估算。而且這種恐怖襲擊是有后遺癥的，不光會(huì)影響當(dāng)時(shí)的營收，之后幾個(gè)季度的營收也都會(huì)損失掉?！?/p>

　　劉偉師將幾個(gè)天文數(shù)字往白板上一寫，所有人都陷入了沉默——看來之前的確是把問題想得太過簡單了。于是他們將討論的重點(diǎn)從“重塑”轉(zhuǎn)向了“預(yù)防”和“應(yīng)變”。

　　“預(yù)防有很多方面，要把可能會(huì)損失掉的成本剔除出來。比如受到攻擊以后，交通會(huì)受到管制，這時(shí)候IT化的產(chǎn)品還可以繼續(xù)運(yùn)營。而攻擊之后，風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)這樣的產(chǎn)品勢必大受歡迎?！贝送猓k公地點(diǎn)的轉(zhuǎn)移、工作成本的降低(減少差旅)、數(shù)據(jù)資料的備份也是急需著手開始解決的問題。“說到底，我們發(fā)現(xiàn)IT化很重要，而之前討論到的事情，公司的IT部都并沒有從這個(gè)角度考慮?！边@時(shí)候就知道為什么要計(jì)算損失掉的營收了——每一項(xiàng)應(yīng)急預(yù)案都是需要資金來支撐的，計(jì)算出損失，才能知道每個(gè)預(yù)案加進(jìn)來以后營收是否能負(fù)擔(dān)新增加的成本，不能負(fù)擔(dān)的話，只能裁員。“還要考慮，擠壓成本的話，一開始要擠壓變動(dòng)成本，然后擠壓員工福利，再次擠壓差旅成本。所有這些東西，都是洋洋灑灑的一票(即指一套，作者注)的經(jīng)營戰(zhàn)略?！?/p>

　　學(xué)習(xí)不論成敗

　　劉偉師的結(jié)論讓大家歡欣鼓舞，在著手進(jìn)行了一系列研究以后，很快半年就到了。

　　五個(gè)組各自只有20分鐘時(shí)間向總部進(jìn)行陳述。想到半年的心血要在20分鐘內(nèi)展示出來，所有成員都很緊張。“那幾天大家都在拼命排練、改圖、補(bǔ)充資料。我們只有20分鐘把這半年的研究成果講給公司高層聽，必須主題鮮明、引人入勝。”劉偉師是第一個(gè)上臺(tái)的，他的發(fā)言時(shí)間只有3分鐘，為了這3分鐘，他花了數(shù)倍的時(shí)間來練習(xí)口語的表達(dá)。

　　“給全球高管們的第一印象很重要，這也是他們的評估重點(diǎn)之一。其次就是我們的方案是否有足夠的資料支持，推導(dǎo)和分析的過程是否符合邏輯，提出的建議是否可行等等。”由全球高管組成的評審團(tuán)要給小組打分，同樣，小組也要給評審團(tuán)打分。“主要就是對整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)的過程給出評價(jià)。”不過劉偉師始終認(rèn)為，分?jǐn)?shù)不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是在這半年中究竟學(xué)到了什么。所以即便到后來有的項(xiàng)目并未獲得高層的首肯，小組成員也相互學(xué)習(xí)、開拓了視野。

　　除了給出應(yīng)急預(yù)案這樣的硬收獲以外，小組成員們還有一些軟收獲，比如跨文化合作，以及和公司全球的高層都建立了緊密的聯(lián)系?！坝幸粋€(gè)法國同事，以前一見人就喜歡法式親吻，亞洲的同事很尷尬又不好意思拒絕。合作多了之后，她就知道原來亞洲人比較矜持，不喜歡太過熱情的肢體接觸?！绷硗?，由于他們的結(jié)論給公司總部的高層留下了深刻印象，也讓劉偉師管理的大中華區(qū)在日后申請項(xiàng)目上更加容易。“上司了解我的能力，我也了解上司的喜好?！毙〗M成員之間的“革命友誼”就更加不必說，這才有了前文德國同事來上海，劉偉師熱情接待的事。

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　　TCL 行動(dòng)學(xué)習(xí)：診斷和治療“大企業(yè)病”

　　文／馬新莉

　　TCL這些年來的發(fā)展有目共睹：從一家做電子工業(yè)的小公司，發(fā)展到跨產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的大集團(tuán)。組織的變化給TCL的管控模式帶來了難題，于是，一群年輕人被賦予了“構(gòu)建母子公司管控模式”的權(quán)力。

　　讓人“頭大”的項(xiàng)目

　　最初聽說要做這個(gè)項(xiàng)目，麥偉強(qiáng)的第一反應(yīng)是“很頭大”。

　　作為TCL集團(tuán)總部企業(yè)管理部的質(zhì)量主管，麥偉強(qiáng)因?yàn)樵诒韭毠ぷ鞅憩F(xiàn)出色，被選進(jìn)2009年TCL第三期“精鷹工程”的百名干部行列，接受為期一年的培訓(xùn)，而行動(dòng)學(xué)習(xí)是這其中所占比重很大的一個(gè)內(nèi)容。

　　麥偉強(qiáng)是一個(gè)熱心追逐知識(shí)的年輕人，他之前接觸過學(xué)習(xí)型組織，也研究過六西格瑪，剛一聽說“行動(dòng)學(xué)習(xí)”這個(gè)概念的時(shí)候，他認(rèn)為就是“把學(xué)習(xí)不斷應(yīng)用到工作當(dāng)中”。而當(dāng)TCL集團(tuán)COO薄連明給他的小組安排了“構(gòu)建母子公司管控模式”這個(gè)研究題目時(shí)，麥偉強(qiáng)卻感覺有點(diǎn)意外和無從下手，他馬上意識(shí)到，只靠熱情是交不好這次作業(yè)的。

　　同樣“頭大”的還有跟他同組的成員們。他們都是來自集團(tuán)總部和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的中層管理者，平時(shí)的工作重點(diǎn)是執(zhí)行，像“管控模式”這種典型的發(fā)展戰(zhàn)略問題，“感覺是老板才會(huì)去考慮的事情”，他們很自然地在一開始就“求救”于項(xiàng)目導(dǎo)師薄連明。

　　關(guān)于這回為什么要把“管控模式”作為研究課題，薄連明交代得很坦白：從一個(gè)小公司做到大集團(tuán)，TCL的產(chǎn)業(yè)跨度越來越大，究竟應(yīng)該采取何種模式去有序管理這些產(chǎn)業(yè)，成了擺到高層桌上的棘手問題。集團(tuán)總部對子公司常常處于一種矛盾心態(tài)，既希望子公司發(fā)揮積極能動(dòng)性，又怕失去控制，不是管多了就是管少了，容易引起震蕩和內(nèi)部損耗，“大企業(yè)病”不請自來。

　　國內(nèi)企業(yè)目前對母子公司管控模式的研究比較少，即使有成功案例，難免“淮南為橘，淮北為枳 ”，不一定完全適合自身情況。TCL的高層一直在摸索，尚無合適的結(jié)論，于是決定把這個(gè)題目放到“精鷹”培訓(xùn)的行動(dòng)學(xué)習(xí)里，號召這些思想更新銳進(jìn)取的年輕干部，清空以前的定規(guī)，完全放開去研究，希望能有一些突破。這個(gè)想法也得到了董事長李東生的首肯。

　　毋庸置疑，薄連明是“精鷹”行動(dòng)學(xué)習(xí)的一位關(guān)鍵人物。但是行動(dòng)學(xué)習(xí)在進(jìn)入TCL之初，高層卻沒有太多介入。2004年進(jìn)入TCL負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的集團(tuán)人力資源總監(jiān)許芳，見證了行動(dòng)學(xué)習(xí)在TCL從開花到結(jié)果的整個(gè)過程。集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院首先提出引進(jìn)行動(dòng)學(xué)習(xí)這個(gè)概念。2006年開始的精鷹百人培訓(xùn)工程，在許芳看來，正好給行動(dòng)學(xué)習(xí)提供了難得的載體。薄連明親自擔(dān)任了行動(dòng)學(xué)習(xí)的推導(dǎo)者，一些選題和研究方法都由他來指導(dǎo)完成，他不是具體某個(gè)項(xiàng)目的催化師，而是整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的總指揮。

　　麥偉強(qiáng)稍稍松了口氣，尤其在薄連明專門拿出半天時(shí)間，給全體人員做了一堂行動(dòng)學(xué)習(xí)的推演課之后，他對即將開展的行動(dòng)學(xué)習(xí)有了深一層的認(rèn)識(shí)：“所有的行動(dòng)學(xué)習(xí)其實(shí)都聚焦于管理的過程，而過程決定了最終的結(jié)果?！彪S后的半年里，薄連明和17位小組成員一起制訂了大體執(zhí)行計(jì)劃，包括訪談、資料調(diào)研、頭腦風(fēng)暴、詢問反饋、撰寫論文并答辯，在每一個(gè)階段結(jié)束后，都會(huì)準(zhǔn)時(shí)聽取匯報(bào)，給予指導(dǎo)性意見。高層的重視以及跟小組溝通的暢通性令麥偉強(qiáng)印象深刻。

　　頭腦風(fēng)暴：來自上層的指導(dǎo)

　　高管訪談，是這個(gè)“大”項(xiàng)目的好入口。麥偉強(qiáng)和他的同事們迅速行動(dòng)起來，分做四個(gè)小組分頭行動(dòng)，費(fèi)時(shí)一個(gè)月，訪談到了集團(tuán)總部和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)幾乎所有的高管。小組在預(yù)約過程上費(fèi)力不少，甚至有些艱難，但是阻力完全來自于高管們貴比黃金的空閑時(shí)間，而非不合作態(tài)度。他們的支持讓一開始頗有些躊躇的組員都備受鼓舞。

　　為了跟每位對象的一個(gè)半到兩個(gè)小時(shí)的訪談，小組成員在前期做了相當(dāng)多的準(zhǔn)備。他們專門設(shè)計(jì)了問卷，比如詢問高管，對李東生的“4+2”(即多媒體、通訊、家電、部品四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以及房地產(chǎn)與金融投資、物流與服務(wù)兩大業(yè)務(wù)群)模式怎么看？集團(tuán)現(xiàn)有的管控模式是否能支撐未來的發(fā)展需要？他們對這個(gè)項(xiàng)目的期待和訴求是什么？還針對不同職能，設(shè)計(jì)了不同的開放性問題，比如，作為一個(gè)財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，從為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的角度看，希望集團(tuán)在管控模式上做出怎樣的改善？

　　實(shí)際的收獲比私下的猜測要豐富和鮮明得多。麥偉強(qiáng)在訪談環(huán)節(jié)結(jié)束后跟大家討論時(shí)，都得到了非常正面和具體的信息，甚至稱得上是意外之喜。比如TCL泰科立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的CEO趙忠堯，由于本身做過多年不同產(chǎn)業(yè)的管理，又在美國系統(tǒng)學(xué)習(xí)過一年，就同主題寫過研究論文。他建議麥偉強(qiáng)他們除了研究項(xiàng)目本身，還應(yīng)該對組織文化和組織架構(gòu)進(jìn)行了解，這樣再談管控模式基礎(chǔ)會(huì)更扎實(shí)。他還提供了自己的論文以供參考。

　　做完內(nèi)部訪談，他們把眼光投向外部，看看別人是怎么做的，尋找標(biāo)桿企業(yè)的案例啟發(fā)。三星跟TCL的產(chǎn)業(yè)方向比較相近，華潤集團(tuán)雖然不是以信息為主業(yè)，但它既做電子也做食品，產(chǎn)業(yè)跨度相當(dāng)大，而未來的TCL也可能會(huì)向這種綜合類的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展。兩個(gè)企業(yè)的管控模式被公認(rèn)做得比較好，他們沒有專門的時(shí)間和通道去做實(shí)地調(diào)研，但通過坊間信息和現(xiàn)有資料，還是了解到大量有用的信息。

　　接下來就是長達(dá)兩個(gè)月的頭腦風(fēng)暴，團(tuán)隊(duì)成員需要定期開會(huì)來交流和分享。團(tuán)隊(duì)在人力部門監(jiān)督下嚴(yán)格執(zhí)行紀(jì)律：規(guī)定每周都舉行電話會(huì)議，兩周開一次碰頭會(huì)，每次會(huì)議之后把跟蹤表發(fā)給每個(gè)成員甚至他的導(dǎo)師，記錄考勤、任務(wù)負(fù)責(zé)人、完成時(shí)間表、效果呈現(xiàn)等等情況。組員們有的在深圳，有的在惠州，即使在惠州的也不在同一個(gè)地方辦公，但是由于在行動(dòng)學(xué)習(xí)開展之初就做了整體的執(zhí)行計(jì)劃，對行動(dòng)的細(xì)節(jié)有明確要求，所以保證了項(xiàng)目進(jìn)展不受外部環(huán)境因素的破壞。

　　來之不易的結(jié)論

　　這時(shí)的麥偉強(qiáng)，認(rèn)為自己“腦海里已經(jīng)有了一個(gè)若隱若現(xiàn)的框架”。接下來跟薄連明的一次會(huì)面，讓他的“框架”一下變得豁然開朗。

　　這一次，薄連明明確提出了他的期望：研究時(shí)一定要有系統(tǒng)性，最好能出一個(gè)模型，因?yàn)楣芸啬Ｊ降慕Y(jié)論不可能是平鋪型的點(diǎn)狀結(jié)構(gòu)。這跟他的思維方式不無關(guān)聯(lián)。薄連明自己曾經(jīng)做過一個(gè)關(guān)于公司治理的鉆石模型，雖然跟麥偉強(qiáng)小組最后總結(jié)的五星模型沒有關(guān)系，但是對最后項(xiàng)目結(jié)果的呈現(xiàn)提出一條可行的道路。組員們也覺得，模型的方式的確更容易反映出問題的核心。

　　麥偉強(qiáng)坦言：“實(shí)話講，一開始我們也不斷去猜測，領(lǐng)導(dǎo)是否已經(jīng)有了成型的思維和期望?！钡呛髞碓趯?shí)際研究過程中，他認(rèn)為“沒有受到任何來自高層的壓力”。在向薄連明分期匯報(bào)的過程中，他們這位導(dǎo)師從不做對與錯(cuò)的判斷，只是一直不斷地提問題，不斷詢問是否有可行性?！拔覀冊陧?xiàng)目后期的時(shí)候鉆得比較深，也有點(diǎn)迷茫，他提醒我們要伸進(jìn)去再拉回來，因?yàn)橐紤]的不光是理論層面，而且一定結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況。他建議我們回到調(diào)研之初高管們提出的那些問題上?！?/p>

　　麥偉強(qiáng)逐漸戰(zhàn)勝了危難情緒和不自信：“管控模式從概念上講并不是很難的概念，關(guān)鍵就是在實(shí)際應(yīng)用的時(shí)候，如果照搬套路，是沒有太大意義的?！?/p>

　　尋找結(jié)論花了他們差不多一個(gè)月的時(shí)間，之后所有人被召集到一起整理思路、準(zhǔn)備論文。因?yàn)檎撐拇疝q時(shí)每個(gè)人都會(huì)被隨機(jī)指定分塊講解，而前期基本都是分頭工作，因此要保證每個(gè)人對每個(gè)細(xì)節(jié)和結(jié)論都要充分理解，這不但成功避免了出力不均，還保證了整個(gè)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)的最佳效果。

　　經(jīng)過不斷嘗試、討論、否定、碰撞，根據(jù)集團(tuán)總部承擔(dān)的職能，項(xiàng)目組提出了戰(zhàn)略與投資管理、運(yùn)營協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源規(guī)劃、協(xié)同共享服務(wù)的“五星模型”。按總部集權(quán)與分權(quán)程度的不同，管控模式分為投資管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型三種。他們詳細(xì)分析了這三種模式的特點(diǎn)和適合對象以及決定選擇不同管控模式需考慮的各種因素，重點(diǎn)考察了其中三個(gè)關(guān)鍵因素：戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段和資源相關(guān)性。同時(shí)結(jié)合上述三種管控模式，分析各項(xiàng)職能在各種管控模式下的管控側(cè)重點(diǎn)和力度，提出集團(tuán)總部在戰(zhàn)略管理、投資管理、橫向管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理等方面應(yīng)強(qiáng)化的職能。

　　題目很高階，結(jié)論聽上去也很“宏大敘事”，但麥偉強(qiáng)跟他的伙伴們在結(jié)合實(shí)踐方面做到了最大的努力。在進(jìn)入正式的論文撰寫之前，他們還對一部分管理者進(jìn)行了再次訪談，詢問他們對研究成果的反饋：這些結(jié)論是否真的能對企業(yè)現(xiàn)狀產(chǎn)生有價(jià)值的貢獻(xiàn)？高管們不斷從老板角度提出建議和意見，比如跟現(xiàn)行管控模式的對比，模型從五個(gè)方面出發(fā)是否合適、有沒有偏頗，后來項(xiàng)目組根據(jù)這些意見進(jìn)行了修改。有一個(gè)很重要的建議是，五星模型里最初沒有“品牌”，有人提出其實(shí)“品牌”很重要，應(yīng)該予以考慮。

　　最后答辯的過程很順利。評委有學(xué)院院長、TCL泰科立集團(tuán)戰(zhàn)略總監(jiān)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)部長以及人力資源總監(jiān)，薄連明身為項(xiàng)目的導(dǎo)師，為避嫌沒有參加評判。全體成員的表現(xiàn)跟他們的模型都得到很高的評價(jià)，評委們認(rèn)為邏輯系統(tǒng)性很強(qiáng)，把所有問題用一個(gè)模型來闡述是很好的思路，每個(gè)星星都能透徹解釋，每個(gè)工具都運(yùn)用得很好。包括麥偉強(qiáng)在內(nèi)的每個(gè)人，都利用自己的專業(yè)貢獻(xiàn)了一些管理工具，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都盡量用量化的數(shù)據(jù)而不是拍腦袋去得出的結(jié)論。

　　直接向董事長李東生匯報(bào)的機(jī)會(huì)終于來臨。作為受到認(rèn)可的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，麥偉強(qiáng)和同伴專門給集團(tuán)的最高領(lǐng)導(dǎo)者做了一次匯報(bào)。李東生的意見有肯定有質(zhì)疑?？隙ǖ姆矫媸?，他對目前集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)的判斷有一個(gè)定位，這個(gè)項(xiàng)目的結(jié)論對他有很大啟示，幫助他看清原先的猶豫。但項(xiàng)目有一個(gè)結(jié)論是對不同產(chǎn)業(yè)運(yùn)用不同的管控模式，在李東生眼里，企業(yè)效率還是很重要的，所以管理層級應(yīng)該精簡，而對不同產(chǎn)業(yè)運(yùn)用不同的管控模式，公司目前條件還不允許。

　　從4月啟動(dòng)到10月答辯，“最主要的收獲就是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，做項(xiàng)目的過程本身就是相互學(xué)習(xí)，每個(gè)人的思維方式和能力都很不一樣，都要完全地分享出來，才能成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)力，也是行動(dòng)學(xué)習(xí)要達(dá)成的目標(biāo)吧?！爆F(xiàn)在看來，半年前這個(gè)領(lǐng)域的遙不可及，其實(shí)跟自己的實(shí)際工作關(guān)聯(lián)很大?！拔业牟块T有一部分工作是做運(yùn)營管理，應(yīng)該怎么去建立運(yùn)營的信息管理系統(tǒng)，要通過哪些指標(biāo)去落實(shí)，哪些可以不管，哪些要去側(cè)重，這半年來的研究會(huì)自然而然提供一些幫助。工作的視野大了很多，這在以前也許我從來都不會(huì)這樣去想?！?/p>

　　TCL：階梯式行動(dòng)學(xué)習(xí)

　　《商學(xué)院》：TCL是如何引入行動(dòng)學(xué)習(xí)的概念的？

　　許芳：行動(dòng)學(xué)習(xí)最早的應(yīng)用是精鷹工程，2006年我們在全公司的范圍內(nèi)，甄選了100位中層管理者和未來的管理人員，進(jìn)行為期一年的訓(xùn)練，每月有一門課程。我們引入了行動(dòng)學(xué)習(xí)，第一期開始就有高層參與了。除了理論課程的學(xué)習(xí)之外，需要有一個(gè)研究的主題，這個(gè)主題主要來源于企業(yè)存在的實(shí)際問題，長期沒有解決的，或者對品質(zhì)、對生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的效率、成本等產(chǎn)生重大影響的一些問題。COO薄連明每年都會(huì)在精鷹工程講授行動(dòng)學(xué)習(xí)的理論、方法、框架和要求，很多導(dǎo)師是公司的管理和決策者，會(huì)把研究擴(kuò)展到解決公司的實(shí)際問題，轉(zhuǎn)化為公司的項(xiàng)目。

　　《商學(xué)院》：有沒有把最棘手的問題拿到行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目里討論，最后形成決策的情況？

　　許芳：行動(dòng)學(xué)習(xí)更多的是戰(zhàn)略的執(zhí)行、經(jīng)營問題的解決、組織運(yùn)營效率的改善這些方面。學(xué)員們會(huì)研究一些戰(zhàn)略性的問題，但是不會(huì)研究戰(zhàn)略本身。比如如何建立一個(gè)母子公司的管控模式，這是一個(gè)戰(zhàn)略性的問題，但不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是設(shè)立企業(yè)架構(gòu)，但是他們研究分析這樣的架構(gòu)對企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，起到一個(gè)什么樣的作用。這個(gè)項(xiàng)目由十幾個(gè)人來完成，為期8個(gè)月左右，最后向董事長做了匯報(bào)，研究了不同公司的管控模式，高層很驚嘆學(xué)員們理論的功底和他們在組織未來架構(gòu)上受到的啟迪。

　　《商學(xué)院》：從人才培養(yǎng)和企業(yè)效益上，行動(dòng)學(xué)習(xí)帶來了什么樣的效果？

　　許芳：叢績效上來說，行動(dòng)學(xué)習(xí)得益于一個(gè)我們比較完善的培養(yǎng)體系，從雄鷹工程(決策層)、精鷹工程(中層骨干)、飛鷹工程(基層經(jīng)理)到雛鷹工程(剛?cè)肼毜拇髮W(xué)生)。這樣四個(gè)層級的人才培養(yǎng)體系，跟其他企業(yè)相比，我們的行動(dòng)學(xué)習(xí)更容易操作、更有優(yōu)勢。比如雄鷹導(dǎo)師要指導(dǎo)精鷹，精鷹要指導(dǎo)雛鷹，現(xiàn)在精鷹和飛鷹都有行動(dòng)學(xué)習(xí)。四個(gè)層級的劃分讓我們的行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)施起來更加便利。從行動(dòng)學(xué)習(xí)本身的收益來說，就是將行動(dòng)和學(xué)習(xí)相關(guān)聯(lián)的一個(gè)做法，學(xué)以致用的具體理念的一個(gè)實(shí)踐，理論和實(shí)踐結(jié)合，培養(yǎng)學(xué)員解決問題和團(tuán)隊(duì)合作的能力，都是能通過行動(dòng)學(xué)習(xí)來達(dá)到目的的。行動(dòng)學(xué)習(xí)不光得到主題研究帶來的效益，做項(xiàng)目當(dāng)中學(xué)員的配合，各產(chǎn)業(yè)之間相互的了解，不同職能之間相互的理解和促進(jìn)，都是有很多項(xiàng)目之外的收益的。所以說，理論和實(shí)踐，學(xué)業(yè)的成績和企業(yè)的運(yùn)營，項(xiàng)目研究和產(chǎn)生的效率，都有一個(gè)很好的結(jié)合。

　　《商學(xué)院》：行動(dòng)學(xué)習(xí)的過程，是不是對跨部門協(xié)作有更高要求？

　　許芳：是的，每一個(gè)項(xiàng)目一般都會(huì)涉及到跨部門合作。這100個(gè)精鷹學(xué)員在分組時(shí)基本都是自行組合，先分成10個(gè)大組，然后按不同的導(dǎo)師和主題相關(guān)性分組。學(xué)員構(gòu)成本來就是來自不同產(chǎn)業(yè)、職能和部門，這肯定需要跨部門的協(xié)調(diào)。學(xué)員所研究的項(xiàng)目未必是本行業(yè)或自己擅長的。一個(gè)項(xiàng)目組的成員是由不同人群構(gòu)成的，一定會(huì)有輔導(dǎo)者和Leader，其他人跟他不是處于同一級別的，但是有不同的分工。通過項(xiàng)目來擴(kuò)展領(lǐng)域，來擴(kuò)展能力和研究方法，這才是目的。

　　(許芳 TCL人力資源總監(jiān))

　　專家點(diǎn)評：TCL的兩大突破

　　點(diǎn)評專家：郝君帥(百年基業(yè)高級合伙人，行動(dòng)學(xué)習(xí)發(fā)展中心總監(jiān)，首席催化師)

　　由于環(huán)境的變化和對行動(dòng)學(xué)習(xí)法認(rèn)知的不斷深入，全球范圍內(nèi)行動(dòng)學(xué)習(xí)法正迅速成為解決問題、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者和組織轉(zhuǎn)型的重要方法論和工具?！渡虡I(yè)周刊》報(bào)道，行動(dòng)學(xué)習(xí)法已經(jīng)成為發(fā)展最快的發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的方法論。另據(jù)美國CEB公司一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告上稱，77%的調(diào)查對象認(rèn)為行動(dòng)學(xué)習(xí)法是提高領(lǐng)導(dǎo)力水平的第一驅(qū)動(dòng)力。

　　百年基業(yè)在深入研究實(shí)踐行動(dòng)學(xué)習(xí)法的過程中，提出行動(dòng)學(xué)習(xí)法七要素(小組、問題/任務(wù)、催化師、質(zhì)疑反思、學(xué)習(xí)承諾、實(shí)戰(zhàn)行動(dòng)、資源，如下圖)。一個(gè)成功的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，需要充分發(fā)揮這七個(gè)要素的作用。

　　TCL在2006年即開始運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法來發(fā)展人才，屬于國內(nèi)較早實(shí)踐行動(dòng)學(xué)習(xí)法并取得成效的組織，許芳院長在應(yīng)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法過程中探索總結(jié)出了TCL特色的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，特別是在資源支持和小組組合上有獨(dú)特的創(chuàng)新，對國內(nèi)開展行動(dòng)學(xué)習(xí)的組織有重要借鑒意義。

　　特點(diǎn)一：“領(lǐng)導(dǎo)重視”變“導(dǎo)師輔導(dǎo)”

　　在開展行動(dòng)學(xué)習(xí)過程中，許多組織在選題上都能夠做到和高層管理者進(jìn)行溝通，選擇高層真正關(guān)注的問題進(jìn)行研究分析，同時(shí)也能夠協(xié)調(diào)高層管理者最后驗(yàn)收行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目小組的成果匯報(bào)。

　　TCL相比國內(nèi)其他組織開展的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，有一個(gè)重要突破是，邀請高層管理者擔(dān)任項(xiàng)目小組導(dǎo)師，這些高層管理者不僅僅給小組成員鼓勁和督導(dǎo)，更重要的是在研究過程中輔導(dǎo)小組成員發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)幫助小組成員作出正確的判斷和決策。從文中我們看到，COO薄連明等高管親自給小組成員介紹行動(dòng)學(xué)習(xí)法，指導(dǎo)小組成員推演研究過程。

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)法價(jià)值，不僅僅是幫助組織解決一個(gè)復(fù)雜重要的問題，解決問題更像是一個(gè)載體，小組成員借助這個(gè)載體實(shí)現(xiàn)能力的提升、認(rèn)知的突破，這才是行動(dòng)學(xué)習(xí)真正的價(jià)值，TCL通過高管輔導(dǎo)這一行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的創(chuàng)新，真正加速和深化了小組成員的學(xué)習(xí)和成長。

　　特點(diǎn)二：“群策單干”變“群策群力”

　　在開展行動(dòng)學(xué)習(xí)過程中，因小組成員對問題的關(guān)注程度不同，每個(gè)人的專業(yè)背景不同，經(jīng)常容易出現(xiàn)參與項(xiàng)目的程度相差很大，即我們概括的“群策單干”。TCL在設(shè)計(jì)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目時(shí)，不只對項(xiàng)目進(jìn)行精準(zhǔn)分工，每個(gè)人都賦予一定的職責(zé)和任務(wù)，更重要的是創(chuàng)新了答辯模式——論文答辯時(shí)每個(gè)人都會(huì)被隨機(jī)指定分塊講解，如此精巧的安排，保證了每個(gè)人對每個(gè)細(xì)節(jié)和結(jié)論都要充分理解，成功避免了出力不均，還保證了整個(gè)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)的最佳效果。

　　能夠通過“訂貨指導(dǎo)工具箱”幫助客戶訂貨的服裝企業(yè)，也就李寧一家了。而這個(gè)神奇的工具箱，正是行動(dòng)學(xué)習(xí)的產(chǎn)物。

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　　李寧行動(dòng)學(xué)習(xí)：建議工具便利經(jīng)銷商訂貨

　　文／石丹

　　“到目前為止，這個(gè)訂貨指導(dǎo)工具箱我們一直還在用。每兩季訂貨會(huì)我們會(huì)根據(jù)各方信息更新一次。”李寧(北京)體育用品商業(yè)有限公司鞋產(chǎn)品銷售部經(jīng)理于淼談及這個(gè)5年前開始的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，依舊神采奕奕，“這真的是一個(gè)歷久彌新的項(xiàng)目，關(guān)鍵是它真的‘有用’?！?/p>

　　提問階段：如何為客戶指導(dǎo)采購

　　按照于淼的介紹，他所在的產(chǎn)品銷售部是2005年之后成立的新部門。為什么會(huì)成立這樣一個(gè)部門呢？有一次，CEO張志勇走訪長春、哈爾濱的門店，發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)氣候并無太大差異的地區(qū)的店鋪里貨品卻很不相同，而且賣出的效果也不一樣。于是，問題來了：為什么在我們那么多的貨品中，大家訂貨的差異會(huì)那么大？究竟應(yīng)該如何更合理地指導(dǎo)客戶買進(jìn)貨品、賣出產(chǎn)品，保證它更高的效率？如何能根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?、需求、氣候等特點(diǎn)給客戶更合理的購買指導(dǎo)？“這其實(shí)是客戶自身的能力，也就是買手的能力。但我們希望通過我們的梳理和指導(dǎo)，可以讓他們更高效地訂貨?！庇陧嫡f，“按照老板的意思，我們就成立了這個(gè)產(chǎn)品銷售部，并組建‘李寧商品采購工具箱’行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目小組。參與成員有資深的銷售領(lǐng)導(dǎo)、客戶買貨方的代表、我們的銷售代表、產(chǎn)品經(jīng)理、渠道管理等相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人，是一個(gè)20多人的小組?！?/p>

　　“買手”角色非常重要，在時(shí)裝公司更甚。通常，他要懂設(shè)計(jì)、商業(yè)、空間陳列、零售，精于計(jì)算和生意控制。而運(yùn)動(dòng)品牌服飾，還要結(jié)合一些產(chǎn)品的功能特點(diǎn)、各大賽事等多方考慮因素，才能構(gòu)成比較合理的采買計(jì)劃。“在以往的訂貨會(huì)上，都是各家自己按照去年銷售情況和買手經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行下季的采買計(jì)劃。其實(shí)中間的很多工作是非常繁瑣的，比如數(shù)量的調(diào)整，如果沒有一個(gè)電子系統(tǒng)來幫助，工作量還是相當(dāng)大的?！庇陧到榻B。

　　截至2009年年底，李寧公司財(cái)報(bào)顯示，全國特許零售店鋪為6854家。如果能借助某個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)，既幫助了客戶更有效地賣貨，又能深入去了解客戶需求，豈不是一舉兩得？

　　操作階段：“內(nèi)外專家+市場實(shí)調(diào)”

　　于淼介紹，這個(gè)“工具箱”就是一個(gè)按訂貨前、訂貨中和訂貨后幾個(gè)模塊構(gòu)成的買手手冊。只要輸入氣候帶、城市、去年的銷售數(shù)據(jù)，并且店面在80〜120平方米，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)生成對進(jìn)貨數(shù)量、款式等方面的建議。但這并不是工具箱第一版就有了的?！肮ぞ呦淅锏膬?nèi)容是始終動(dòng)態(tài)改善的。比如氣候帶的這個(gè)，也是經(jīng)過兩三季訂貨會(huì)后磨合出來的?！庇陧嫡f。

　　“整體來說，我們的頭腦風(fēng)暴會(huì)討論流程也是按模塊來進(jìn)行。我們把貨品管理分成幾個(gè)部分，訂貨前應(yīng)該準(zhǔn)備什么、訂貨中要分析和算什么、訂單與計(jì)劃不同如何調(diào)整、如何總結(jié)。大家為每個(gè)模塊發(fā)表自己看法的時(shí)候都用貼條的辦法——寫下自己的想法，貼上去。會(huì)后，相同的合并，不同的整合，效率也很高?！庇陧嫡f，“我們的很多項(xiàng)目，學(xué)習(xí)中心都會(huì)提供建導(dǎo)(催化)指導(dǎo)。久而久之大家就不看了，因?yàn)槿谌氲窖褐腥チ?。這樣的建導(dǎo)手冊是可以幫助大家提高頭腦風(fēng)暴會(huì)議的效率的。在我們的這建導(dǎo)手冊上，會(huì)細(xì)致到如果會(huì)上發(fā)上沖突，彼此需要用什么話來緩和氣氛。”李寧(中國)體育用品有限公司學(xué)習(xí)中心學(xué)習(xí)發(fā)展顧問潘湘介紹，“建導(dǎo)會(huì)議中的主持人很重要，把握節(jié)奏和效率。我們在內(nèi)部已經(jīng)培養(yǎng)了很多這樣的人?！?/p>

　　據(jù)潘湘介紹：“在我們建導(dǎo)會(huì)議的流程中，我們會(huì)先為要討論的項(xiàng)目流程建議時(shí)間和一些規(guī)定動(dòng)作，目的是希望會(huì)議可以快速高效?！迸讼嬉浴肮ぞ呦洹边@個(gè)項(xiàng)目為例，給我們看了一份2005年8月22日的建導(dǎo)會(huì)議流程文件。

　　根據(jù)氣候帶訂貨的功能生成，也是一個(gè)逐步的過程。“我們主要的客戶是來自二三線城市的店面，多數(shù)情況是一個(gè)老板有三四個(gè)店，店員負(fù)責(zé)收貨發(fā)貨、日常維護(hù)促銷就差不多了，真正管貨品人在短時(shí)間很難被培養(yǎng)。如果我們能給出一個(gè)比較簡單有效的劃分依據(jù)，會(huì)給他們更合理的進(jìn)貨建議?！庇陧嫡f。

　　一開始，關(guān)于氣候帶到底有幾個(gè)的意見并不統(tǒng)一。大家只是在聽取公司負(fù)責(zé)銷售的老總的建議下考慮氣候問題——中國太大，氣候差異的確是個(gè)問題。但就是分東南北還是更細(xì)致，大家產(chǎn)生了分歧?！袄贤居米约旱慕?jīng)驗(yàn)告訴我們是一定要分得更細(xì)一些，不僅僅是南、北、東?！庇陧嫡f，“在12月哈爾濱街頭穿著在北京能過冬的棉鞋，只要一分鐘，就知道什么是冷了。東北、華北是要區(qū)分開的。西南——云貴地區(qū)氣候也有自己的特點(diǎn)，跟廣東這種南方程式也不同。其實(shí)，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)也告訴我們，三個(gè)區(qū)域是有些粗線條了。于是華北、東北、華南、西南、東部5個(gè)氣候帶的事情定性了?！?/p>

　　接下來是定量——這幾個(gè)氣候帶從哪里劃線，比如廣西劃分華南還是西南？大家在聽取老同志的建議之外，還是找來了國家氣象局5年的氣象數(shù)據(jù)。幫大家做了時(shí)間點(diǎn)的分析，從立春溫度、冬至溫度、節(jié)氣降水量、溫濕度等多方面劃出了幾條線。

　　這并沒有結(jié)束。劃好之后，大家建議應(yīng)該去實(shí)地看一下是不是這樣的。他們從西安飛到長春，途徑天津，去到當(dāng)?shù)氐昝孀咴L落實(shí)。比如同樣是平紋抓絨帽衫，長春的店最好8月就能擺出來，9月不到就開始賣了；到華北地區(qū)，9月才開始賣；東區(qū)會(huì)需要到10月；南區(qū)則索性不需要這樣的產(chǎn)品。通過這樣的實(shí)地調(diào)查，看這樣的劃分跟產(chǎn)品上市是不是有很明顯的差異，去調(diào)研發(fā)現(xiàn)定義的過程。

　　同時(shí)，在這個(gè)工具箱中還有一項(xiàng)是店面產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的生成?！霸陂_始，我們只是按區(qū)域給客戶產(chǎn)品結(jié)構(gòu)建議。但后來也細(xì)致到了此種結(jié)構(gòu)——形象款、基礎(chǔ)款、搭配款下應(yīng)該有些什么具體款式。”于淼說，“我們會(huì)告訴客戶，形象款購貨度不要太深，夠陳列量、維持3個(gè)月銷售就可以了。搭配款應(yīng)該針對80〜120平方米店面的特點(diǎn)選擇一個(gè)重點(diǎn)色系。這些也并非我們拍腦門想出來的，是每次訂貨會(huì)之后，分析客戶的要求和反饋，及時(shí)吸收到我們的工具箱中。”

　　于淼還記得2007年一個(gè)南方的客戶跟他說粉色男款量走得不錯(cuò)，希望多定一些。于淼多少還是有些驚訝的，并希望對方也慎重。但其實(shí)，那年粉色男裝就是很流行，甚至如果哪個(gè)男孩子衣櫥沒件粉色的衣服就太OUT了。這都是買手的眼光，要知道2007年的款是2006年就要訂貨的。這樣的信息其實(shí)都會(huì)被綜合到“工具箱”中。于淼認(rèn)為，這也是為什么這個(gè)工具箱做了5年到現(xiàn)在依然還很有生命力的原因。

　　為了更好地培訓(xùn)客戶和提升內(nèi)部水平，李寧公司專門請了一家做服裝行業(yè)零售管理的咨詢公司。“老師是一個(gè)在美國時(shí)裝學(xué)院學(xué)習(xí)、后到日本時(shí)裝公司實(shí)際操盤，并到國外公司拓展市場的人。他主要的工作是幫一些國外的時(shí)裝品牌在中國規(guī)劃。”于淼說，“系統(tǒng)學(xué)習(xí)的好處就是幫你清晰地梳理思路。有些是你以前知道的，有些是只有概念但不知道為什么的，還有一些是根本不知道的。這對我們內(nèi)部的人的提升也非常大。尤其是我在內(nèi)部聽了兩次，又跟著其他區(qū)域的聽了三次。把老師的課件結(jié)合我們公司的實(shí)際，成為了我們的培訓(xùn)資料。然后我們再會(huì)給客戶的買手講。因?yàn)槔蠋煹恼n件比較多的是時(shí)裝的，我們根據(jù)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品特性做了調(diào)整?！?/p>

　　這些細(xì)節(jié)幫助李寧和客戶建立了結(jié)構(gòu)的概念和組合比例(這是款式量的建議，不是貨品數(shù)量的建議)：形象款占款式數(shù)的30%〜40%， 數(shù)量則是基礎(chǔ)款平均定量的1/3；配款基本是40%〜50%的款式數(shù)；基礎(chǔ)款，只是款式數(shù)的20%〜30%，是平均定量乘于2或者乘于3的量，這部分產(chǎn)品切得忌鋪寬拉得深——鋪得寬容易缺貨，拉得深沒有意義。這些都是逐步幫助客戶建立起來的。

　　成果階段：一個(gè)便利的工具箱

　　“現(xiàn)在，你只要輸入?yún)^(qū)域、采購總金額和歷史數(shù)據(jù)，這個(gè)系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)生成衣褲數(shù)量比例、鞋數(shù)量比例、男女、號碼等。如果你的區(qū)域沒有相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，我可以提供我這里能拿到的數(shù)據(jù)，放在其中。 如果你所在的市場比較獨(dú)立有特點(diǎn)，那就放入你的數(shù)據(jù)。系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成給你今年的采買計(jì)劃?！庇陧嫡f，“我們這個(gè)系統(tǒng)還能自動(dòng)生成結(jié)果分析報(bào)告。這對需要跟老板匯報(bào)工作的買手們來說，也是個(gè)很好的工具。在有一次的訂貨會(huì)上，我們因?yàn)楹笈_(tái)數(shù)據(jù)一點(diǎn)小問題，這個(gè)‘李寧商品采購工具箱’要到訂貨會(huì)當(dāng)天晚上才能給到客戶。結(jié)果，上午發(fā)放‘工具箱’的同事的電話就被打爆了。直到那時(shí)候，我才真的意識(shí)到我們做的這個(gè)工具被大家接受并且認(rèn)可了。也知道這個(gè)工具對指導(dǎo)大家進(jìn)貨、進(jìn)貨實(shí)施非常有幫助。而且據(jù)我了解，目前行業(yè)里可以做到幫客戶訂貨的，就是李寧?！庇陧嫡f到這里也很是自豪。

　　與很多行動(dòng)學(xué)習(xí)體驗(yàn)類似，因?yàn)轫?xiàng)目中有不同成員的加入而讓彼此都看到了對方的工作，知道了曾經(jīng)“不以為然”的事情?！氨热缥覀冏霎a(chǎn)品計(jì)劃的人曾經(jīng)認(rèn)為，幫客戶分清楚結(jié)構(gòu)就可以了，早到了一兩個(gè)星期的話在庫房里多存兩個(gè)星期不就可以了嗎？但供應(yīng)鏈總經(jīng)理的加入讓我們知道，如果全國的貨都是提前兩個(gè)星期，公司要為此提前付款多少、多付多少運(yùn)輸費(fèi)、造成多大倉庫壓力、出貨速度要慢多少。在庫天數(shù)少兩天，省下來的利息也是上千萬的。這些‘細(xì)微末節(jié)’都是我們大家能學(xué)到的。”于淼笑著說，“當(dāng)然，這對我個(gè)人成長和職業(yè)成長也是有幫助的，能把我做買手的經(jīng)驗(yàn)、思路、學(xué)到的東西梳理清楚。 就好像你有很多武功絕學(xué)，但不知道在什么時(shí)候怎么用、怎么組合著用。同時(shí)，在一個(gè)平臺(tái)上，把這些經(jīng)驗(yàn)積累變成他人能用的東西，給后者帶來價(jià)值，也挺有成就感的?！?/p>

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)不僅能夠應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)力、組織和戰(zhàn)略等層面，甚至可以為企業(yè)帶來實(shí)際的營銷收入——這就是業(yè)績型行動(dòng)學(xué)習(xí)。

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　　英特爾行動(dòng)學(xué)習(xí)：跨界營銷帶動(dòng)業(yè)績提高

　　文／石丹

　　“你已經(jīng)有一顆酷睿的芯片了，也應(yīng)該配個(gè)好點(diǎn)的主板吧?！?/p>

　　“天將降大任于電腦，必將勞其芯片，餓其電池?！?/p>

　　“我是學(xué)編程的，我的座右銘就是——沒有解決不了的問題，只有跑不動(dòng)的芯片。”

　　這不是發(fā)生在海龍或者鼎好攤位前的對話，也不是發(fā)生在某公司技術(shù)部辦公室的調(diào)侃，而是今夏英特爾為新酷睿產(chǎn)品進(jìn)行跨界營銷的產(chǎn)物——網(wǎng)劇《愛情公寓》的臺(tái)詞。

　　跨界合作對于品牌的最大益處，是讓原本毫不相干的元素相互滲透相互融合，從而給品牌一種立體感和縱深感。其實(shí)，跨界營銷的概念已經(jīng)不新鮮。對跨界的各方來說，如何理解對方的“界”，并且實(shí)現(xiàn)“跨越”，才是真的考驗(yàn)。每年，英特爾渠道與市場部都會(huì)推出一些新的營銷方法來推廣英特爾的產(chǎn)品和品牌。而英特爾這次的跨界營銷中，無論是對英特爾市場營銷團(tuán)隊(duì)，還是對《愛情公寓》劇作團(tuán)隊(duì)，都是一次難得的學(xué)習(xí)過程。

　　提問階段：如何更加接近個(gè)人消費(fèi)市場

　　7月14日，英特爾公司發(fā)布了2010第二季度財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示，英特爾第二季度營收為108億美元，同比增長34%；凈利潤為28.87億美元。這一業(yè)績遠(yuǎn)超分析師此前預(yù)期。這與今年其第一季度開的“好頭”不無關(guān)系——英特爾2010年第一季度收入103億美元，較2009年同期增長44%，是其42年歷史上的最好成績。有資料上介紹，為持續(xù)這種增長勢頭，英特爾管理層計(jì)劃在個(gè)人消費(fèi)者市場獲得更大增長，特別是年齡在19歲至24歲、領(lǐng)導(dǎo)其社交圈潮流的這一人群。英特爾新上任的首席市場營銷官黛博拉·康拉德(Eborah Conrad)表示，這些人群能使新技術(shù)產(chǎn)品從貨架上迅速清空：“去年經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，我們發(fā)現(xiàn)英特爾的增長點(diǎn)從企業(yè)客戶轉(zhuǎn)向個(gè)人用戶。年輕人仿佛天生就懂得數(shù)碼技術(shù)和產(chǎn)品，他們在購買計(jì)算機(jī)時(shí)不會(huì)采取先等一等的態(tài)度。年齡在19歲至24歲的Y世代需要了解英特爾是什么樣的公司，他們是能對消費(fèi)潮流起到影響的人群?！?/p>

　　盡管英特爾在全球各國的營銷手段不同，但殊途同歸，目的就是鎖定目標(biāo)消費(fèi)者并影響他們。

　　“在2010年，英特爾發(fā)布了新酷睿處理器家族，同時(shí)推出了智能電腦的概念，這些都與個(gè)人用戶的計(jì)算體驗(yàn)息息相關(guān)。所以我們會(huì)考慮用更接近個(gè)人消費(fèi)者的方式有效傳遞我們的概念和產(chǎn)品?！庇⑻貭栔袊鴧^(qū)市場與渠道部總經(jīng)理張文翊在接受《商學(xué)院》雜志記者采訪時(shí)表示。

　　“問題”也就提出來了：要接近個(gè)人消費(fèi)者——有哪些方式、方法呢？

　　方案誕生階段：聯(lián)合《愛情公寓》進(jìn)行跨界營銷

　　回答上述問題沒什么關(guān)子可賣，就是英特爾決定跟《愛情公寓》劇組合作，推出植入英特爾產(chǎn)品的網(wǎng)劇《愛情公寓》1.5季外傳。

　　2008年和2009年，英特爾曾經(jīng)嘗試過“科技與時(shí)尚”的跨界營銷。但本次與影視文化界的合作卻從來沒有嘗試過。

　　為什么會(huì)是一部電視??？

　　張文翊介紹，每一年，英特爾的渠道與市場部都會(huì)推陳出新，嘗試一些新的營銷方法，將最新的科技帶給消費(fèi)者。據(jù)英特爾移動(dòng)產(chǎn)品品牌市場經(jīng)理張愛玲講述，自2005年她進(jìn)入英特爾工作以來，主要就是圍繞迅馳和酷睿兩大主要品牌做創(chuàng)新營銷，為品牌注入活力的同時(shí)拉近與消費(fèi)者的距離。

　　“我們今年的營銷規(guī)劃在1月就開始了。當(dāng)時(shí)的想法就是要做個(gè)‘大’的創(chuàng)意。”張愛玲說，“主要是指關(guān)注度和影響力。希望在去年酷睿芯秀網(wǎng)絡(luò)模特大賽的基礎(chǔ)上，我們的跨界營銷能做出新意，并且凸顯品牌特點(diǎn)。一年有一個(gè)大項(xiàng)目可以很容易把新酷睿智能技術(shù)帶出來?！?/p>

　　張文翊介紹，無論是什么形式的營銷，在英特爾計(jì)劃新的項(xiàng)目時(shí)，首先要考慮消費(fèi)者的實(shí)際需要，以及市場的接受程度和形式。這樣就可以設(shè)計(jì)出形式新穎、覆蓋面廣的營銷方式。

　　“在上述原則的指導(dǎo)下，我們想到了電影、電視劇等‘大手筆’的方式?！睆垚哿嵴f，“現(xiàn)在很多話題和內(nèi)容都是借由網(wǎng)絡(luò)迅速升溫的，但企業(yè)的商業(yè)信息通常很難在網(wǎng)絡(luò)的汪洋世界中浮出水面。相反，娛樂話題始終是網(wǎng)絡(luò)的熱點(diǎn)、網(wǎng)民關(guān)注的焦點(diǎn)。所以，我們想到了電影、電視劇等更娛樂更生活的方式。但電影需要很強(qiáng)的故事感，這樣我們就可能會(huì)少了很多主動(dòng)權(quán)。如果只是配合電影某些道具需要，‘露出’我們的產(chǎn)品，那又不是我們希望達(dá)到的目的?！笔聦?shí)上，內(nèi)置芯片實(shí)在無法像一臺(tái)電腦、一款紅茶那樣當(dāng)做道具來呈現(xiàn)。電視劇又需要有長達(dá)8個(gè)月的審批過程。那么，‘網(wǎng)劇’是個(gè)不錯(cuò)的選擇。“我們希望劇中除了產(chǎn)品的植入，英特爾更加強(qiáng)調(diào)在劇中體現(xiàn)‘智能化計(jì)算帶來的智能化的、有樂趣的生活’，通過劇情、臺(tái)詞等方面

　　來著重表現(xiàn)。另外，我們還做了SNS社交網(wǎng)站、視頻網(wǎng)站、IT門戶以及店面的全方位營銷推廣?！?/p>

　　方案實(shí)施階段：誰說兩個(gè)語言體系不能溝通

　　在確定用網(wǎng)劇體現(xiàn)“智能化計(jì)算帶來的智能化的、有樂趣的生活”的主旨之后，他們開始組建項(xiàng)目班子、邀請眾多的娛樂經(jīng)紀(jì)公司和網(wǎng)站參與投標(biāo)，劇本策劃等系列工作陸續(xù)而來。

　　構(gòu)建項(xiàng)目成員和各自角色

　　“跨界合作的團(tuán)隊(duì)主要由英特爾市場部品牌經(jīng)理、互聯(lián)網(wǎng)市場推廣經(jīng)理、公關(guān)經(jīng)理、渠道市場經(jīng)理、市場調(diào)研經(jīng)理和渠道銷售團(tuán)隊(duì)等構(gòu)成，涵蓋了渠道與市場部門的所有團(tuán)隊(duì)。這也是創(chuàng)新營銷項(xiàng)目的特色，需要綜合各個(gè)部門協(xié)調(diào)合作、共同推進(jìn)。此次跨界營銷是英特爾眾多創(chuàng)新營銷項(xiàng)目中的一個(gè)，在中高管理層，主要是從策略和方向上把關(guān)，監(jiān)督并且協(xié)助項(xiàng)目組能夠順利地實(shí)施整個(gè)項(xiàng)目?！睆埼鸟聪蛭覀兘榻B。

　　緊接著，張愛玲為我們介紹了項(xiàng)目主要參與者和各自角色、任務(wù)：

　　市場部品牌市場經(jīng)理(方向把控)：如何將英特爾的產(chǎn)品特點(diǎn)及價(jià)值通過娛樂化形式有效自然地傳遞出去，同時(shí)增強(qiáng)消費(fèi)者對品牌的好感。

　　市場部互聯(lián)網(wǎng)市場推廣經(jīng)理(項(xiàng)目執(zhí)行總策劃、總協(xié)調(diào))：如何平衡商業(yè)信息在娛樂內(nèi)容中的植入尺度，在獲取最大收視的基礎(chǔ)上，贏得商業(yè)信息的有效傳播。在拉升品牌的同時(shí)，協(xié)同公司內(nèi)外相關(guān)資源，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目影響和營銷最大化。

　　市場部公關(guān)經(jīng)理(媒體報(bào)道)：新聞點(diǎn)的設(shè)計(jì)、娛樂新聞與官方新聞的結(jié)合與平衡。

　　市場部渠道項(xiàng)目經(jīng)理(銷售落地)：如何借市場的空中聲勢，制造零售終端的關(guān)注和參與。

　　在該項(xiàng)目中，最大的兩類成員是市場與銷售。通常情況下，市場部和銷售部的立場觀點(diǎn)總是不同，經(jīng)常發(fā)生摩擦。銷售部認(rèn)為市場部工作華而不實(shí)，未能實(shí)際幫助銷售，而市場部認(rèn)為市場部推廣是長期而卓越的，但不能直接轉(zhuǎn)化為短期的銷售增量。“團(tuán)隊(duì)合作中摩擦是免不了的，以往市場推廣比較偏重品牌，形成銷售的一些固有認(rèn)知。在此次項(xiàng)目中，最開始銷售團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目的銷售拉動(dòng)作用是持懷疑態(tài)度的，因此并沒有非常積極地投入?yún)⑴c進(jìn)來?！睆垚哿嵴f，“后來，我們找到一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中對此項(xiàng)目非常熱衷和感興趣的同事進(jìn)來參與頭腦風(fēng)暴，并從側(cè)面推動(dòng)了該項(xiàng)目在銷售團(tuán)隊(duì)中的認(rèn)知和配合，效果不錯(cuò)?！?/p>

　　聚焦劇本角色設(shè)計(jì)

　　想象中，IT營銷和影視劇創(chuàng)作是兩個(gè)語言體系。在我們看到的很多影視作品中，太容易發(fā)現(xiàn)某個(gè)產(chǎn)品的廣告植入了。但商家們其實(shí)明白，太多或者太生硬的植入，會(huì)花錢不討好，消費(fèi)者不買賬。張愛玲也坦承，劇本是本次合作的焦點(diǎn)。

　　那么，到底什么樣的劇本是一個(gè)能讓雙方都滿意的劇本呢？《愛情公寓》的編劇汪遠(yuǎn)是市場營銷出身，根據(jù)愛情公寓網(wǎng)站創(chuàng)意策劃總監(jiān)吳維豪介紹，當(dāng)時(shí)整個(gè)創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)也是每天熬到深夜創(chuàng)意故事。當(dāng)然，當(dāng)時(shí)“愛情公寓”從網(wǎng)站名稱到電視劇名稱的轉(zhuǎn)變比較自然，也比較好物化。但英特爾這種無法簡單露出，又要有“智能化計(jì)算帶來的智能化的、有樂趣的生活”的概念，這確實(shí)難倒了劇本創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)?！拔覀儎?chuàng)作劇本之前，先接受了英特爾對我們的培訓(xùn)—酷睿產(chǎn)品的特性等。兩天的集中培訓(xùn)，讓我們對產(chǎn)品特性有了了解?！蓖暨h(yuǎn)說，“因?yàn)槎际悄贻p人，也都是電腦使用者，所以對產(chǎn)品的理解并沒有難度?！?/p>

　　接下來，就是如何植入的問題了。“如果產(chǎn)品只是簡單的露出，那是無法實(shí)現(xiàn)英特爾本次營銷的目的的。未經(jīng)處理的產(chǎn)品植入，不僅不能讓企業(yè)信息得到很好的傳播，也會(huì)讓影視作品失去藝術(shù)效果。我們后來轉(zhuǎn)變了思路——既然不能當(dāng)?shù)谰撸蔷彤?dāng)演員。”汪遠(yuǎn)說，“這樣的思路讓我們豁然開朗。酷睿產(chǎn)品一定要在劇情的推動(dòng)上起到作用。不管是在影視劇中，還是現(xiàn)代生活中，電腦已成為人們不可或缺的幫手。與選擇伴侶一樣，選擇電腦時(shí)，我們需要注重的是他/她的‘腦袋’(芯片)， 而英特爾想要傳達(dá)給大家的，就是不論工作、感情、娛樂，生活，都需要我們‘以智變應(yīng)萬變’。這也正是《愛情公寓》想要營造并傳達(dá)的現(xiàn)代年輕人樂觀、積極面對生活的人生態(tài)度。所以我們是一拍即合，觀念相當(dāng)一致?！?/p>

　　在英特爾看來，也只有這種能把酷睿當(dāng)成一個(gè)角色來設(shè)計(jì)的時(shí)候，這種植入才會(huì)有生命，不生硬。所以，故事就被設(shè)計(jì)成：四個(gè)年輕人入住愛情公寓，有女強(qiáng)人，有IT工程師……他們過著離不開電腦的工作和生活。其中一些推動(dòng)故事的笑點(diǎn)、臺(tái)詞便是酷睿的“藏身之處”。

　　“正如汪遠(yuǎn)所說，我們產(chǎn)品的理念一定要是推動(dòng)劇情發(fā)展不可少的。如果能切掉或者換掉的，那就是‘道具’?！睆垚哿嵴f，“在有了這樣的共識(shí)之后，劇本的創(chuàng)作就交給了汪遠(yuǎn)他們。他們寫好之后會(huì)拿給我們看。有時(shí)候，我們反而會(huì)覺得結(jié)合的點(diǎn)太多，希望可以刪。通過看劇本，對我們來說也是一種學(xué)習(xí)——什么樣的語言更能接近消費(fèi)者，更被他們接受?！?/p>

　　在汪遠(yuǎn)的創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)的筆下，酷睿成功隱身到了《愛情公寓》中。

　　總結(jié)階段：學(xué)習(xí)與收獲

　　“報(bào)告很簡單，數(shù)據(jù)說話，一方面給出項(xiàng)目的人氣(關(guān)注度)，包括網(wǎng)站的瀏覽量、視頻的點(diǎn)擊量、網(wǎng)友參與互動(dòng)的數(shù)量等等，這方面的數(shù)據(jù)是實(shí)時(shí)監(jiān)測，每兩周報(bào)告一次；另一方面，我們要給出在高關(guān)注的情況下，英特爾的產(chǎn)品信息是否被有效傳遞出去，消費(fèi)者對產(chǎn)品品牌的喜愛度是否有增加，以及是否更傾向購買配有該品牌處理器的PC?！睆垚哿嵯蛭覀兘榻B，“階段性的數(shù)據(jù)我們還在統(tǒng)計(jì)中。”

　　作為項(xiàng)目從立項(xiàng)到審批、執(zhí)行都需要把關(guān)的張文翊介紹，英特爾此次跨界營銷項(xiàng)目組成員得到了提升——“在英特爾公司，我們的很多市場營銷項(xiàng)目都是需要各個(gè)部門分工協(xié)作、共同完成的。執(zhí)行的過程中每個(gè)人都會(huì)收獲經(jīng)驗(yàn)的積累和能力的提升。作為一次創(chuàng)新的營銷嘗試，項(xiàng)目成員也藉此與非IT行業(yè)的市場人員有較多相互了解和溝通的機(jī)會(huì)，在開拓營銷思路、考察目標(biāo)消費(fèi)者需求和溝通方式等方面都有很多裨益和收獲。”

　　張愛玲認(rèn)為，該項(xiàng)目的最大價(jià)值在于產(chǎn)品信息溝通的有效性：讓零售店員在參與競爭網(wǎng)劇拍攝的過程中更加了解產(chǎn)品特性及賣點(diǎn)，成為英特爾在PC賣場的產(chǎn)品大使，對銷售有積極的促進(jìn)作用。而項(xiàng)目的主要領(lǐng)導(dǎo)和參與者在以下能力點(diǎn)上得以明顯提高：創(chuàng)新性營銷的思路更加開闊；復(fù)雜項(xiàng)目的管理與團(tuán)隊(duì)協(xié)作；品牌推廣與市場營銷的有機(jī)結(jié)合。

　　“該項(xiàng)目在解決如何加強(qiáng)科技產(chǎn)品的市場推廣有效性方面起到了很好的示范作用。當(dāng)然，該項(xiàng)目并不是英特爾公司的第一次營銷創(chuàng)新，但隨著時(shí)間經(jīng)驗(yàn)的積累，這次的項(xiàng)目在立體整合推廣以及互動(dòng)營銷方面都做到了更好?！睆垚哿犸@得信心滿滿，“營銷的方向和思路是完全可以復(fù)制的，但內(nèi)容的質(zhì)量和創(chuàng)新性則見仁見智?！?/p>

　　經(jīng)歷了半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，SK集團(tuán)在韓國本土已經(jīng)從擴(kuò)張期進(jìn)入了平緩發(fā)展期。這時(shí)，他們將目光投向了正在急速發(fā)展中的中國市場。但是面對這樣一個(gè)與自己有著同源文化的既熟悉又陌生的國家，一向謹(jǐn)慎的SK集團(tuán)“開辟中國市場”的戰(zhàn)略是否能順利前行？每年，都有10名高管奔赴中國培訓(xùn)，來幫助SK解決這一戰(zhàn)略問題。

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　　SK集團(tuán)行動(dòng)學(xué)習(xí)：找到進(jìn)入新市場的敲門磚

　　文／楊澍

　　早在20年前，SK集團(tuán)就有一個(gè)雷打不動(dòng)的傳統(tǒng)：每年選拔10位在任10年左右的高管派往美國，在與SK有合作關(guān)系的美國大學(xué)進(jìn)行三個(gè)星期到三個(gè)月不等的學(xué)習(xí)，目的是為了感受發(fā)達(dá)國家的新趨勢，了解新話題、新事件，提高全球化的能力。2006年，SK開始把高管派往中國，林聲洙就是最早到達(dá)中國的SK韓國總部高管之一?！拔覀兿仍诒本┱Z言大學(xué)學(xué)習(xí)漢語。要了解中國市場，必須要好好學(xué)習(xí)中國的文化，了解中國人，語言是了解一個(gè)國家的基礎(chǔ)。”林聲洙1996年1月大學(xué)畢業(yè)以后加入SK，2006年被集團(tuán)派往中國，在北京語言大學(xué)學(xué)習(xí)了近一年的中文，并于2009年取得清華大學(xué)EMBA學(xué)位，此后就留在SK集團(tuán)中國。

　　之所以繼美國之后，中國成為又一個(gè)SK集團(tuán)的培訓(xùn)熱門國家，是因?yàn)镾K集團(tuán)有意在中國開拓市場。到中國學(xué)習(xí)的高管除了學(xué)習(xí)以外，身上還肩負(fù)著一個(gè)需要考察和研究的課題。“他們2〜3個(gè)人組成一個(gè)課題組，對特定地域和特定行業(yè)展開研究。等到學(xué)習(xí)結(jié)束回到韓國，需要在會(huì)長面前做匯報(bào)。這么做的目的也是為了提高學(xué)習(xí)的實(shí)踐性，不是單純的學(xué)習(xí)?！绷致曚ㄕf。

　　SK韓國總部每年派到中國學(xué)習(xí)的高管有10人左右，這些高管人選都是由最高層領(lǐng)導(dǎo)——會(huì)長直接決定。在4〜6個(gè)月的培訓(xùn)期間，學(xué)習(xí)內(nèi)容可能是漢語——了解中國的社會(huì)文化、政治經(jīng)濟(jì)，也可能是到清華大學(xué)參加Mini MBA課程——學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營管理的相關(guān)知識(shí)。而隨他們一同到達(dá)中國的還有那些需要考察和研究的課題，這些課題來自于SK集團(tuán)全球的60多家企業(yè)?！斑@些企業(yè)的企劃部都會(huì)有正在關(guān)注的問題，其中一些較大的企業(yè)對某些行業(yè)有發(fā)展的需要，把這些問題匯總起來，由參加的高管從中選擇自己感興趣或?qū)ｉL的項(xiàng)目，展開研究?！北热?009年參加培訓(xùn)的一個(gè)課題小組就選擇了水處理的課題。他們要在學(xué)習(xí)之余去了解中國的水處理市場，考察中國什么地方適宜發(fā)展，搜集信息、分析，做出一個(gè)方案?！爸袊氖袌鲈趺礃?？SK是否可以進(jìn)入這一市場？如果進(jìn)入中國市場，對策是什么？各方面的反應(yīng)和影響有哪些？評估未來市場和我們的能力。在調(diào)研的過程中，如果需要什么支持，SK中國的相關(guān)部門會(huì)幫助他們進(jìn)行調(diào)查?！?/p>

　　最后，學(xué)習(xí)結(jié)束，課題小組回到韓國參加有會(huì)長和相關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出席的匯報(bào)會(huì)，完成演講和答疑，由會(huì)長做出點(diǎn)評。這些來自培訓(xùn)高管的課題研究報(bào)告最終有可能交到直接負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門手中，進(jìn)一步具體化或做可能性的分析。

　　“很多參與過這種課題匯報(bào)的高管最后來到中國工作，也許他們當(dāng)時(shí)研究的課題并沒有最終實(shí)現(xiàn)，但是在調(diào)研過程中所積累的經(jīng)驗(yàn)、對中國市場的了解，都是非常寶貴的。這讓他們能夠更好地在中國工作?！绷致曚ㄕf。

　　在培訓(xùn)過程中，SK也會(huì)邀請外部專家參與?！氨热珙I(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，我們先在內(nèi)部做測試、調(diào)查，然后請做相關(guān)研究的教授與高管座談，如果發(fā)現(xiàn)問題，就幫助他們解決。”而大多數(shù)的培訓(xùn)，無論是從新晉員工還是到企業(yè)高管，主要是依靠SK培訓(xùn)學(xué)院(SK Academy)來完成。SK是最早在韓國建立完善的培訓(xùn)學(xué)院的企業(yè)，培訓(xùn)主要包括三大塊的內(nèi)容：價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)力、能力?！霸谂嘤?xùn)之前，我們通常會(huì)評估高管的領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)績、能力。比如領(lǐng)導(dǎo)力方面有個(gè)人測試，還有對其屬下的訪談；能力測試包括了計(jì)劃、財(cái)務(wù)、HR、營銷方面的知識(shí)，即使是技術(shù)研發(fā)部門的領(lǐng)導(dǎo)，他也需要了解其他部門的情況。因?yàn)樽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，他們都需要在工作中做出決策，能夠考慮到其他方向的情況對于決策者來說非常重要，所以各部門的高管都要求選擇2~3個(gè)本部門以外的培訓(xùn)課程進(jìn)行學(xué)習(xí)?！绷致曚ㄕf。

　　“20年前，剛開始類似培訓(xùn)的時(shí)候，來自外部的專家、顧問比較多。對于跟企業(yè)密切相關(guān)的一些問題，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)師雖然可以提供培訓(xùn)的方向和方法，但沒有具體的內(nèi)容。現(xiàn)在SK培訓(xùn)學(xué)院都有關(guān)于行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法和課程設(shè)計(jì)，內(nèi)部的培訓(xùn)人員就可以完成?！?林聲洙說。從SK培訓(xùn)學(xué)院的課程結(jié)構(gòu)圖中可以看到，各部分培訓(xùn)內(nèi)容都進(jìn)行了詳細(xì)的課程設(shè)置，并且進(jìn)行了線上線下學(xué)習(xí)、全球?qū)W習(xí)課程的分類。公司員工只要登錄SK培訓(xùn)學(xué)院的網(wǎng)站就可以完成線上學(xué)習(xí)的內(nèi)容?！霸赟K，行動(dòng)學(xué)習(xí)會(huì)比較多，培訓(xùn)以個(gè)人思考、互相討論的形式展開。畢竟培訓(xùn)的目標(biāo)是公司的業(yè)績、發(fā)展，個(gè)人的行動(dòng)更重要。相對的，講課形式的培訓(xùn)會(huì)較少，基本知識(shí)的掌握主要靠個(gè)人的學(xué)習(xí)?！痹谂嘤?xùn)課程中，Workshop與其說是培訓(xùn)，更像是一個(gè)內(nèi)部溝通交流的活動(dòng)。比如高管Workshop每半年舉行一次，活動(dòng)分為兩個(gè)部分，一來是各部門高管交流半年工作內(nèi)容和下半年工作計(jì)劃，二來是溝通企業(yè)文化，促進(jìn)各部門以及中韓管理人員之間的交流。

　　催化師眼里的SK中國行動(dòng)學(xué)習(xí)

　　2007年，韓國高管來到中國學(xué)習(xí)語言，然后到清華大學(xué)進(jìn)行有關(guān)中國商業(yè)環(huán)境的學(xué)習(xí)。時(shí)任清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院高級管理培訓(xùn)中心常務(wù)副主任、現(xiàn)北京智學(xué)明德教育科技有限公司首席顧問徐中博士參與了韓國高管的項(xiàng)目組活動(dòng)。“他們上午學(xué)習(xí)商業(yè)環(huán)境、法律、歷史、文化，下午學(xué)習(xí)語言。參加學(xué)習(xí)的高管一個(gè)班分成若干個(gè)項(xiàng)目小組，每個(gè)小組5個(gè)人左右，分別對不同的問題展開研究。我參與活動(dòng)的一個(gè)小組考慮的問題是：SK要在中國高校開展贊助活動(dòng)，打開在中國的知名度，應(yīng)該參與哪些項(xiàng)目？”徐中說。

　　徐中先后參與了三次項(xiàng)目組的活動(dòng)。“領(lǐng)導(dǎo)定下選題之后，項(xiàng)目組請我參加了他們的會(huì)議。當(dāng)時(shí)他們主要的困難是不知道上哪里獲取信息、與哪些高校合作。合作高校既要有知名度，又要與SK集團(tuán)的企業(yè)文化、形象契合。我主要幫他們分析這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該包括什么內(nèi)容、應(yīng)該到哪里獲取相關(guān)信息。我給他們推薦了教育部、科技部、一些高校的網(wǎng)站，還有一些雜志?！毙熘邢蝽?xiàng)目組推薦了一些有助于擴(kuò)大影響的高?；顒?dòng)，如團(tuán)中央組織的“挑戰(zhàn)杯”科技發(fā)明比賽、籃球賽，讓項(xiàng)目組去搜集相關(guān)資料，展開分析?！八麄兊幕顒?dòng)以問題和行動(dòng)為導(dǎo)向，運(yùn)用了行動(dòng)學(xué)習(xí)的主要思想，而形式上有一些變化，并不是按照行動(dòng)學(xué)習(xí)的完整過程來進(jìn)行，比如說他們并沒有一個(gè)導(dǎo)師始終參與到項(xiàng)目中?！毙熘姓f。

　　一種好的學(xué)習(xí)方式，可以引起大集團(tuán)內(nèi)部各利潤中心的競相效仿，結(jié)果就是催化師告急——華潤的高明之處就在于開發(fā)出自我培育催化師的模式。

　　華潤系行動(dòng)學(xué)習(xí)：高層方向和問題導(dǎo)向

　　文／馬新莉

　　緣起

　　在這樣一個(gè)新國企競逐市場潮頭的時(shí)代，巨無霸華潤集團(tuán)的一舉一動(dòng)，都無可避免地會(huì)成為競爭者和效仿者的關(guān)注焦點(diǎn)。由于他們眼下追逐的培訓(xùn)新概念—行動(dòng)學(xué)習(xí)—華潤的經(jīng)驗(yàn)被反復(fù)提及，這一次，華潤又走到了前頭。

　　當(dāng)年的華潤遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在風(fēng)光。

　　十年前，華潤還立足香港、背靠內(nèi)地，貿(mào)易模式以低買高賣和中間商為特征，毛利低、業(yè)務(wù)波動(dòng)性大、內(nèi)地經(jīng)濟(jì)發(fā)展參與度不足，正處于由貿(mào)易向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期。2001年，華潤集團(tuán)提出了“再造華潤”戰(zhàn)略，決心突破發(fā)展困境，使這個(gè)擁有數(shù)十萬大軍及龐雜業(yè)務(wù)的組織實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型。

　　靠咨詢公司？靠空降兵？還是靠自己？途徑的選擇成了必須要做的選擇題。

　　在一番深思熟慮后，“自力更生”成為華潤高層達(dá)成的共識(shí)。但是，他們最迫切需要的，絕不單單只是一種決絕的口號和態(tài)度，也不只是一個(gè)破解眼下難題的有效方案，而要通過領(lǐng)導(dǎo)力的提升，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展和企業(yè)文化的重塑。

　　此時(shí)，陳新華從外經(jīng)貿(mào)部來到華潤集團(tuán)履新，這位新董事長決定采用一種由中央組織部培訓(xùn)中心首先引入國內(nèi)的“行為學(xué)習(xí)”新概念，邀請時(shí)任國家行政學(xué)院副院長的陳偉蘭進(jìn)入華潤擔(dān)任催化師，正式啟動(dòng)了高層培訓(xùn)項(xiàng)目，小組成員由全體高管以及部室一把手組成。陳偉蘭被稱為“中國行動(dòng)學(xué)習(xí)第一人”，其加入使華潤的行動(dòng)學(xué)習(xí)一開始就步入了相對正統(tǒng)的行進(jìn)軌道。

　　這種小規(guī)模的短培訓(xùn)，實(shí)際上要解決的卻是未來戰(zhàn)略這種生死攸關(guān)的大問題。從催化師介紹學(xué)習(xí)方法，到學(xué)做戰(zhàn)略分析，然后全體成員用戰(zhàn)略分析的方法來討論華潤集團(tuán)的愿景和下屬各利潤中心的戰(zhàn)略定位，這個(gè)培訓(xùn)采用了典型的行動(dòng)學(xué)習(xí)模式，參加人數(shù)由十幾人擴(kuò)展到幾十人，一些大的愿景和戰(zhàn)略方向，包括集團(tuán)啟用新Logo等這些重要意向依次達(dá)成，學(xué)習(xí)結(jié)束后成員們回到各自部門，在具體業(yè)務(wù)中去一一落實(shí)。

　　總共有200多位經(jīng)理人，參加了4期以行動(dòng)學(xué)習(xí)為主題的高端培訓(xùn)。普及效果立竿見影，有些利潤中心立刻開始嘗試用這個(gè)方法去解決問題。

　　利潤中心的競相效仿

　　華潤置地，是當(dāng)時(shí)第一個(gè)吃螃蟹的(參見案例一)。他們的困境源自于2003年那場著名的對華遠(yuǎn)的并購以及幾個(gè)月后任志強(qiáng)的離職。前期的高端培訓(xùn)，使集團(tuán)高層對向下推進(jìn)行動(dòng)學(xué)習(xí)充滿信心，最終的結(jié)果也表明，在解決具體復(fù)雜的難題上，行動(dòng)學(xué)習(xí)這步棋——有戲！

　　一年后，集團(tuán)開始在華潤萬家推行行動(dòng)學(xué)習(xí)。2005年時(shí)，華潤在集團(tuán)下屬的常熟電力召開了一個(gè)經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)。常熟電力剛剛做完一個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)，由于計(jì)劃制訂得當(dāng)，創(chuàng)造了國內(nèi)很多項(xiàng)紀(jì)錄，包括總造價(jià)、工期和質(zhì)量等等。集團(tuán)的本意是讓其他公司分享他們工程項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，會(huì)議結(jié)束很多公司都覺得特別受啟發(fā)，大家經(jīng)過討論發(fā)現(xiàn)，可以用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法來做。比如無錫燃?xì)?，就嘗試邀請集團(tuán)用行動(dòng)學(xué)習(xí)方式，幫助他們降低整個(gè)工程的造價(jià)。在雙方溝通的過程中，發(fā)現(xiàn)這個(gè)項(xiàng)目又引申出降低供銷差率的課題，于是就同時(shí)啟動(dòng)了兩個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)的項(xiàng)目，最后都取得了很好的成效。

　　當(dāng)年還有五個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目依次啟動(dòng)，到了2006年，華潤就召開了集團(tuán)行動(dòng)學(xué)習(xí)資料分享會(huì)，這些成效顯著的公司在會(huì)上分享了行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目方面取得的經(jīng)驗(yàn)，得到了各個(gè)利潤中心的負(fù)責(zé)人以及人力資源部門熱烈的回應(yīng)。華潤集團(tuán)有一個(gè)特點(diǎn)，大部分的管理政策會(huì)通過這種資源分享的方式來做，而不是強(qiáng)制要求每個(gè)公司一定要做行動(dòng)學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)不是萬能的，而且在引入新東西的過程中，還要發(fā)揮下屬公司自己的意愿。有一些利潤中心受到了觸動(dòng)，主動(dòng)要求成為行動(dòng)學(xué)習(xí)的試點(diǎn)。于是集團(tuán)重點(diǎn)挑選了六七家，幫助他們做導(dǎo)入，在燃?xì)夂歪t(yī)藥等集團(tuán)啟動(dòng)了更多的項(xiàng)目。

　　華潤的行動(dòng)學(xué)習(xí)一夜之間如火如荼起來，越來越強(qiáng)的需求導(dǎo)致僧多粥少，催化師短缺成了繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。

　　自我培育催化師

　　作為今年3月才單飛的原華潤集團(tuán)行動(dòng)學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)人，郝君帥在華潤擔(dān)當(dāng)催化師的豐富經(jīng)驗(yàn)，令他在面對新客戶宣講時(shí)說服力倍增。

　　催化師是行動(dòng)學(xué)習(xí)中的學(xué)習(xí)教練和方法專家，是行動(dòng)學(xué)習(xí)中的重要角色。行動(dòng)學(xué)習(xí)是一個(gè)精心設(shè)計(jì)和控制的過程，催化師負(fù)責(zé)這一過程的設(shè)計(jì)以及研討過程的引導(dǎo)、激發(fā)探尋、質(zhì)疑和反思等。郝君帥在從2003年起參與的華潤所有的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目里，基本都是擔(dān)當(dāng)催化師的角色。催化師在華潤行動(dòng)學(xué)習(xí)中的分量非常之重，超過其他企業(yè)，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、實(shí)施和引導(dǎo)。當(dāng)高層發(fā)起項(xiàng)目之后，催化師就要跟高層一起參與進(jìn)去。首先要寫題，行動(dòng)學(xué)習(xí)對課題是有一些選擇標(biāo)準(zhǔn)的，有一些指標(biāo)來幫助催化師做判斷是否適合；然后跟高層共同研究小組成員的構(gòu)成，根據(jù)職務(wù)和學(xué)習(xí)風(fēng)格來決定哪些人來參加、這些人怎么分組；考慮完這些因素，催化師就開始設(shè)計(jì)整個(gè)項(xiàng)目。

　　為扶植內(nèi)部更多的人來做更多行動(dòng)學(xué)習(xí)的項(xiàng)目，2007年華潤啟動(dòng)了催化師的培訓(xùn)，人力資源部門和業(yè)務(wù)部門都有人參加，二者的背景各有利弊。人力部門的人很多都是做培訓(xùn)的，能夠比較專業(yè)又保持中立地來研究問題，時(shí)間和精力也比較充沛，但對于問題的關(guān)注度可能不像業(yè)務(wù)人員那么高；業(yè)務(wù)人員平時(shí)就研究大量的業(yè)務(wù)課題，雖然在培訓(xùn)專業(yè)度和立場上可能有欠缺，但是對課題的進(jìn)度把握更精準(zhǔn)。有的公司(比如東阿阿膠)，要求所有的中層經(jīng)理人都要掌握催化的方法，用以改善管理，他們把它用一種管理方法去導(dǎo)入，而不單單是當(dāng)成學(xué)習(xí)方法。行動(dòng)學(xué)習(xí)就不一定非要做大項(xiàng)目，管理人員可以把這種方法運(yùn)用得更靈活多樣，隨時(shí)隨地可以進(jìn)行行動(dòng)學(xué)習(xí)，很可能開半天的研討會(huì)，就會(huì)解決一個(gè)比較復(fù)雜的問題。

　　在GE，每一個(gè)高層經(jīng)理人都是催化師，所以在開展行動(dòng)學(xué)習(xí)的時(shí)候，可能根本不需要有專業(yè)的催化師來引導(dǎo)，每個(gè)人都具備引導(dǎo)的能力。華潤也慢慢發(fā)現(xiàn)了這個(gè)訣竅，逐漸倡導(dǎo)把一些催化師的技能列為領(lǐng)導(dǎo)力的組成部分，要求管理人員學(xué)會(huì)如何去授權(quán)、如何去激勵(lì)、如何去輔導(dǎo)下屬，以及如何去催化團(tuán)隊(duì)，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做研究。

　　寧高寧調(diào)任中糧之后，華潤的經(jīng)驗(yàn)也被帶進(jìn)另一個(gè)央企航空母艦。華潤系行動(dòng)學(xué)習(xí)的模式，正在找到越來越多落地生根的可能。

　　案例一

　　北京華潤置地：解決大問題、大困難

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)課題：提高地產(chǎn)項(xiàng)目效率

　　成果：項(xiàng)目開發(fā)周期從18個(gè)月縮短為11個(gè)月；公司建立了清晰的產(chǎn)品線。

　　2003年，華潤集團(tuán)收購了華遠(yuǎn)。之后的公司經(jīng)營，項(xiàng)目運(yùn)作的效率比較低，另外任志強(qiáng)離職，華潤派了一個(gè)經(jīng)理人陳鷹過去負(fù)責(zé)北京置地，當(dāng)時(shí)他才32歲，缺乏領(lǐng)導(dǎo)大型地產(chǎn)公司的經(jīng)驗(yàn)。北京置地面臨的問題多多，舉步維艱。華潤集團(tuán)決定用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式，專門幫助他們研究解決困境的辦法。

　　在華潤所有的利潤中心里，北京置地是第一個(gè)明確開始做行動(dòng)學(xué)習(xí)試點(diǎn)的。之前在集團(tuán)層面的高層培訓(xùn)已經(jīng)收到了很好的效果，這次給北京置地設(shè)計(jì)了幾個(gè)階段。第一階段是解決運(yùn)營效率的問題，用了半年多時(shí)間，搞清楚效率到底是什么，如何去解決效率問題；然后進(jìn)入到項(xiàng)目定位和戰(zhàn)略研究，持續(xù)地以研討會(huì)—行動(dòng)—研討會(huì)—行動(dòng)⋯⋯這樣的形式進(jìn)行了十次左右的學(xué)習(xí)和研究，一個(gè)主題扣一個(gè)主題，用層層推進(jìn)的方式，弄清了到底應(yīng)該如何做項(xiàng)目定位。

　　一年多以后，北京置地的團(tuán)隊(duì)效率已經(jīng)得到了全面改善，這給華潤集團(tuán)繼續(xù)推行行動(dòng)學(xué)習(xí)也帶來了很強(qiáng)的信心，認(rèn)識(shí)到行動(dòng)學(xué)習(xí)可以用來解決非常復(fù)雜和困難的問題。

　　案例二

　　華潤沈海熱電：課題準(zhǔn)確性決定成效大小

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)課題：降低成本

　　成果：項(xiàng)目直接收益1.15億元；行動(dòng)學(xué)習(xí)成為經(jīng)理人工作方式和思維方式。

　　2007年至2008年，國內(nèi)煤價(jià)上漲嚴(yán)重。電力行業(yè)72%的成本來源于原材料煤，煤價(jià)的上漲，對當(dāng)時(shí)國內(nèi)所有的電力公司都是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。2008年，華潤電力的增速下滑了40%多，利潤大幅度減少。

　　通過訪談，催化師和公司高層共同決定以控制原材料成本作為項(xiàng)目的課題，分了6個(gè)小組、6個(gè)課題，從單價(jià)控制和發(fā)電煤耗這兩個(gè)緯度來研究，設(shè)計(jì)了三個(gè)階段的模式來操作。2008年5月啟動(dòng)，由催化師來導(dǎo)入方法論，公司的培訓(xùn)經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和策劃小組的討論活動(dòng)。到8月8日，做中期的反思，討論課題得出的解決思路到底能不能真的解決成本控制問題，這個(gè)思路有什么優(yōu)勢和不足。最后在年底，這個(gè)項(xiàng)目得以正式實(shí)施。

　　接下來的一年，這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施幫助沈海電力節(jié)約了1.15億元的直接成本。當(dāng)年整個(gè)華潤電力受行業(yè)整體影響利潤下滑了40%多，但沈海電力的利潤是2億多元，與前一年相比只略微下滑了，保持住了整體業(yè)績，在華潤集團(tuán)內(nèi)部取得了較高的排名。

　　案例三

　　雙鶴藥業(yè)：把成果固化到管理流程里

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)課題：提高客戶滿意度

　　成果：滿意度提高率從40%提升到超過80%

　　華潤集團(tuán)下屬的醫(yī)藥板塊有一個(gè)上市公司叫雙鶴藥業(yè)，從醫(yī)藥廠家進(jìn)藥然后批發(fā)出去是其典型的商業(yè)模式。但在湖南省內(nèi)發(fā)展過程中遇到的一些挑戰(zhàn)，導(dǎo)致客戶滿意度下降，對于商業(yè)公司來說，客戶滿意度下降，有可能會(huì)流失客戶。

　　當(dāng)時(shí)的雙鶴藥業(yè)總經(jīng)理接觸過行動(dòng)學(xué)習(xí)后，向集團(tuán)催化師發(fā)出邀請，親自參與制訂了提高客戶滿意度的課題方向，挑選了不同部門和層級的40多人，參與到課題中來，這其中包括副總、中層干部，也有基層員工。當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目按照集中、輔導(dǎo)、實(shí)施這三個(gè)模塊來進(jìn)行。在最初導(dǎo)入的啟動(dòng)會(huì)上，總經(jīng)理介紹課題的提出背景，并提出要求，由催化師帶頭一起來分析研究目前客戶滿意度下降的核心原因，大家一起找出來后再一起找解決方案。兩個(gè)月后，催化師對全體學(xué)員進(jìn)行了中期輔導(dǎo)，一來檢查具體方法的掌握情況，二來詢問學(xué)員在研究中具體遇到了哪些挑戰(zhàn)，進(jìn)一步優(yōu)化解決方案，各個(gè)部門再后續(xù)完成分別負(fù)責(zé)的任務(wù)。

　　半年后，學(xué)員們進(jìn)行第三次集中，主要做一個(gè)成果的評審，客戶滿意度是否已經(jīng)發(fā)生了變化，推行的解決方案是否真的有效，同時(shí)把合理有效的解決方案固化到管理制度和流程中。比如，在物流配送站里，擺貨的位置有問題，原來沒人發(fā)覺，后來經(jīng)過行動(dòng)學(xué)習(xí)被發(fā)現(xiàn)并做了調(diào)整。

　　項(xiàng)目結(jié)束后，雙鶴藥業(yè)的客戶滿意度從最低時(shí)的40%，后來上升80%多。

　　案例四

　　某醫(yī)藥公司：一把手不支持鐵定失敗

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)課題：促進(jìn)市場銷量、降低營銷費(fèi)用

　　結(jié)果：未出生就夭折

　　有一個(gè)醫(yī)藥公司，生產(chǎn)一種降壓藥。降壓藥在全國市場的自然增長率是15%，這個(gè)公司不升反降，而其營銷費(fèi)用卻不斷增加。這個(gè)子公司所隸屬的集團(tuán)，非常希望能引入行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法，幫助它解決難題。

　　催化師幫助公司組織了一個(gè)20多人的研究小組。在對總裁的訪談過程中，催化師發(fā)現(xiàn)，這位一把手其實(shí)并不是特別想做行動(dòng)學(xué)習(xí)的項(xiàng)目，也不完全認(rèn)同這種方法，所以給的支持力度就不是很夠。項(xiàng)目勉強(qiáng)在推進(jìn)，小組成員研究得到的一個(gè)解決思路跟總裁自己的思路不一致。這時(shí)總裁要求小組成員變換思路，認(rèn)為他們的研究是錯(cuò)誤的，但是小組成員認(rèn)為自己是基于市場調(diào)研的數(shù)據(jù)得出的結(jié)論，應(yīng)該是正確的。但是總裁不愿意改變自己的看法，因此這個(gè)解決方案就沒辦法得到推行，項(xiàng)目小組就此解散。

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)里有一個(gè)基本假設(shè)是：“我們要解決的這個(gè)問題是沒有答案的?！贝蠹叶际鞘孪炔恢肋@個(gè)問題到底怎么解決會(huì)更好。這位總裁對問題早就有自己的答案，他并不相信小組成員。這就違背了行動(dòng)學(xué)習(xí)的另一個(gè)基本原則——“相信答案是在小組成員中的”。一把手不支持，在一開始就注定了項(xiàng)目的失敗。

　　開展行動(dòng)學(xué)習(xí)的“不完全”行動(dòng)手冊

　　文／康路

　　CEO們，你們也許已經(jīng)知道了行動(dòng)學(xué)習(xí)的魅力。畢竟，已經(jīng)有那么多赫赫有名的公司——比如英特爾、華潤、中糧、李寧等等——都在利用這個(gè)有力的方式使自己的公司成為行業(yè)中的領(lǐng)袖。相信你也想在自己的企業(yè)里實(shí)現(xiàn)這一學(xué)習(xí)方式的普及。但同時(shí)，多年經(jīng)驗(yàn)也告訴你，

　　千萬別出現(xiàn)以前的親身經(jīng)歷或“聽說”到的結(jié)果：把新的理念引入到自己企業(yè)里，一個(gè)接一個(gè)，結(jié)果哪一個(gè)都沒有真正地消化吸收，耗費(fèi)了人力物力不說，想要的回報(bào)沒看到，而“底下的人”又叫苦不迭。

　　你這樣“猶豫”是對的！行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種有力的工具，但在決定采用它之前，你也需要參照這個(gè)行動(dòng)手冊來進(jìn)一步保證你的企業(yè)在采用這一工具時(shí)成功率更高。之所以做出這個(gè)“不完全”行動(dòng)手冊，實(shí)際卻是為了“完全”的目的。它是為了彌補(bǔ)當(dāng)今大多數(shù)資料里沒有提供的內(nèi)容而做。如果你已經(jīng)讀到了這里，我們相信，你之前已經(jīng)看過或聽說了不少關(guān)于行動(dòng)學(xué)習(xí)的內(nèi)容，我們還是把時(shí)間用在更重要的地方，你說呢？

　　Action1：要知道你可能在哪里失敗？

　　你可能會(huì)在許多方面失?。?/p>

　　——挑錯(cuò)人，你選的那個(gè)執(zhí)行項(xiàng)目的人可能失敗。

　　——另外，確保時(shí)間因素被考慮在內(nèi)——一個(gè)項(xiàng)目如果太大太繁雜將使每一個(gè)人產(chǎn)生挫敗感，因?yàn)檫@個(gè)太困難了。

　　——微調(diào)的余地同樣如此，要保持這些余地可控。

　　——確保有一個(gè)先前有類似經(jīng)驗(yàn)的顧問和你一同工作，以及確保參與者有一個(gè)反饋在項(xiàng)目中所學(xué)內(nèi)容的渠道。

　　Action2：關(guān)于挑選催化師，你需要知道什么？

　　關(guān)于催化師，也許最讓你頭痛的是用企業(yè)內(nèi)部的“自己人”，還是“外來的和尚”？其實(shí)，內(nèi)部與外部的催化師通常都是可以接受的，而能使這些項(xiàng)目成功率最高的通常是這兩者的混合體，內(nèi)部的催化師知道如何克服組織內(nèi)部的困難和問題；外部的催化師則更加注重過程導(dǎo)向，同時(shí)也是項(xiàng)目事務(wù)方面的教練。只要你確認(rèn)催化師具備了以下三種最重要的特質(zhì)即可：

　　——指導(dǎo)者：正確地設(shè)立練習(xí)。參與者在行為式學(xué)習(xí)的過程中將遇到許多問題，如果你能詳細(xì)指明的部分和你能提供的明確的用于進(jìn)階的文字資料越多，效果就越好。

　　——教練：在行為式學(xué)習(xí)的全程中跟隨學(xué)習(xí)者以確保他們不會(huì)偏離目標(biāo)。使用好的教練技能在這里可以確保學(xué)習(xí)者保持目標(biāo)以及克服涌現(xiàn)出的不可避免的困難。

　　——促進(jìn)者：召集一些類型的碰頭會(huì)可以讓學(xué)習(xí)者來分享他們的所作所為，比如他們完成了什么，他們學(xué)到了什么。

　　Action3：再問一個(gè)問題：還有更重要的理由說服我采用行動(dòng)學(xué)習(xí)嗎？

　　用Lake Forest管理學(xué)院研究生院、Lake Forest教育集團(tuán)總監(jiān)Howard Prager的說法來看，行動(dòng)學(xué)習(xí)是“以更低的風(fēng)險(xiǎn)有力地促進(jìn)了所學(xué)內(nèi)容的轉(zhuǎn)化”。有誰不想降低風(fēng)險(xiǎn)呢？那就開始吧！

　　Action4：最后，你如果想了解全世界在行動(dòng)學(xué)習(xí)方面的進(jìn)展，有哪些途徑呢？

　　其實(shí)有很多途徑，這里只給你推薦一個(gè)：行動(dòng)學(xué)習(xí)世界研究所www.wial.org，你可以讓自己的秘書把其中最新的內(nèi)容整理出來，定期交給你審閱。