葉紅:像管理企業(yè)那樣管醫(yī)院

2010-06-01 12:53:53      挖貝網

  翟文婷 / 文

  亞心借鑒發(fā)達國家的醫(yī)院管理經驗,在傳統(tǒng)的醫(yī)院管理模式下,導入企業(yè)管理的理念。

  從武漢亞洲心臟病醫(yī)院(以下簡稱亞心)的七層辦公區(qū)下來,記者徑直走到一樓大廳的候診區(qū),希望從患者那里了解亞心的口碑如何。在國有大型醫(yī)院的權威性、普及性以及同行民營醫(yī)院不間斷廣告轟炸的多重夾擊下,亞心總經理葉紅堅持認為“口口相傳”才是亞心在患者中樹立口碑的關鍵所在。

  果不其然,記者隨機訪問的幾位患者確實都是經人介紹來到亞心的,有的是初來乍到,治得怎么樣心里還沒底;有的已經往來好幾趟,覺得還可以。兩位來自安徽阜陽的老人則一個勁地點頭稱贊,“不賴,不賴”。

  作為國內首家進入高端醫(yī)療領域的民營醫(yī)院,亞心已經從最初的名不見經傳,成為如今全國知名的心臟病??漆t(yī)院。葉紅強調“亞心能走到今天最關鍵的一點是“總經理與院長共同負責”的管理模式,亞心借鑒發(fā)達國家的醫(yī)院管理經驗,在傳統(tǒng)的醫(yī)院管理模式下,導入企業(yè)管理的理念。實行董事會領導下的總經理、院長負責制,將醫(yī)院經營與醫(yī)療管理徹底分開,形成行政管理與醫(yī)療管理兩大體系??偨浝碡撠熜姓?、院長負責醫(yī)療,一切醫(yī)療工作中所需的條件由行政部門負責,真正形成行政管理全方位地為醫(yī)療服務、醫(yī)療為患者服務、一切以患者為中心的運作模式。醫(yī)護人員可以全心放在專業(yè)工作上,真正做到“?!边M去,“精”上去,從而更好地為患者服務。

  事實上,“走差異化路線,尋找公立醫(yī)院或政府醫(yī)院空白地方”的精準定位,更是亞心和少數(shù)幾家民營醫(yī)院在民營醫(yī)院哀鴻遍野、整體慘淡經營之際逆勢上升的本質。

  當然,就算定位再精準,專業(yè)技術不過硬,也是白搭。心臟疾病治療是被稱為“攀登珠峰”的極具風險和挑戰(zhàn)的醫(yī)療領域,對醫(yī)生技術的要求之高難以想象。為此,亞心積極引進專業(yè)人才,構筑堅實的核心團隊,還成為第一家引進中國工程院士來做院長的民營醫(yī)院。成立11年以來,亞心心臟外科年手術量連續(xù)位居全國前3位,心臟介入治療年手術量位居全國前10位。

  隨著心臟疾病患者數(shù)量的攀升,政府也給予了積極的關注。溫家寶總理連續(xù)兩年在政府工作會議報告上指出,要對先天性心臟病和白血病進行救助。自2000年起,亞心就為貧困先天心臟病患兒提供救助,每年兒童節(jié)為湖北省福利院的先天心臟病患兒免費提供手術治療。2007年,開始與華夏基金會合作,為湖北、河南、安徽、江西的孩子進行減免費手術治療。每個貧困家庭出5000元,基金會資助1萬元,除此以外的部分均由亞心承擔。到目前為止,已經有近1300個孩子得到救助。

  未來,亞心希望能成為集臨床、科研、教學為一體的心血管醫(yī)學中心。但葉紅也坦言,亞心的發(fā)展將受到人才方面的制約和挑戰(zhàn)。

  《長江》:在眾多民營醫(yī)院發(fā)展都不太樂觀的情況下,亞心的品牌、業(yè)績和口碑卻在不斷攀升,您認為背后的因素有哪些?

  葉紅:亞心到今年已經是第11年,也是第一個進入高端醫(yī)療領域的民營醫(yī)院。能取得現(xiàn)在的成績,我覺得有幾個方面的原因。

  第一,國家從1995年開始,就鼓勵社會資本進入醫(yī)療和教育行業(yè),亞心醫(yī)院根據(jù)這個政策,從1998年開始申請,經過一年的籌建,1999年正式開業(yè)。醫(yī)院從最初的100多張床位發(fā)展到現(xiàn)在的750張床位的規(guī)模,作為一個心臟病專科醫(yī)院來說,亞心的發(fā)展首先是依賴國家的政策。

  第二,心腦血管疾病發(fā)展速度的增快,導致患者需要一個具有心臟治療水平的專業(yè)醫(yī)院。也就是說存在很大的患者需求。

  第三是亞心的體制。她所建立的管理的模式有別于國有醫(yī)院。心臟病治療領域沒有民營醫(yī)院,在這樣一種市場的狀況下,怎么能夠走自己的差異化路線,怎么能夠迅速贏得這個市場,贏得患者的信任,我們董事會領導下的總經理與院長負責制起到了很大的推動作用。

  《長江》:亞心這種總經理與院長負責的管理模式,效果如何?

  葉紅:這種管理模式實際上是讓我們的院長以及科主任能術業(yè)有專攻。第一是看病人,保證手術質量;第二是培養(yǎng)人才;第三是臨床研究,學科的發(fā)展以及同學科內部與外部的,以及與國內、國外的同行交流。這都是院長和科主任工作的重點。除此以外,醫(yī)院的經營、管理,所有硬件和軟件資源的建立,內部資源以及部門與部門之間協(xié)調,醫(yī)院和政府等外界的聯(lián)系等,我覺得不需要浪費院長和科主任他們的時間,這些工作全被我們的行政管理團隊來完成。

  這樣一種管理模式的形成,就是行政全方位地為醫(yī)療服務。我不是醫(yī)生的管理者,我是服務者,醫(yī)生是服務對象。然后整個醫(yī)療體系全身心地為患者服務,真正體現(xiàn)出以患者為中心的一種管理模式。我覺得這樣一種管理模式,是一種創(chuàng)新,能走出與之前不同的一條道路。而且這也是使亞心能走到今天最關鍵的一點。

  《長江》:這種管理模式是否借鑒了發(fā)達國家的醫(yī)院管理經驗?

  葉紅:有啊。新加坡有兩大類型醫(yī)院,一個是中央醫(yī)院管理集團,一個是國立大學醫(yī)療管理集團。中央醫(yī)院的管理集團是專家型的院長,而國立大學的院長一定是管理學的院長,在美國也是這樣。在新加坡有的甚至是由護士長慢慢做成一個管理型的人才。而實際上醫(yī)院的管理經營就像一個企業(yè)一樣,也需要不斷地擴張規(guī)模、不斷地推廣、不斷地去建設和發(fā)展,這就需要管理型的人才。專業(yè)技術人才和專業(yè)管理人才強強聯(lián)合,才能發(fā)揮各自的優(yōu)勢。

  《長江》:您怎么評價國內公立醫(yī)院的管理模式?

  葉紅:先說說好的地方吧。好的地方就是專家型的院長對專業(yè)非常擅長,對專業(yè)文化也是非常理解的;第二,對于學科的建設和發(fā)展,他也非常專業(yè)。

  缺陷是,專家型領導永遠都是站在專業(yè)的角度對待管理,可專家是越專越好,而管理是越寬越好。管理者需要你的學科越寬越好,要懂得人文、哲學、心理等,要知道我的企業(yè)追求什么,客戶是誰,要以誰為中心。

  但是公立醫(yī)院的這種管理模式已經存在很長時間,自建國以來就是這種模式。而沒有哪種模式是最好的,只要是適合醫(yī)院發(fā)展的,就是對它最好的。所以,也不見得要硬搬哪種模式?,F(xiàn)在衛(wèi)生部也提出來,醫(yī)院院長推行一種專業(yè)化的管理型院長,我覺得這個已經是非常明確了。

  《長江》:臺灣的公立醫(yī)院改革就是在民營資本進入醫(yī)療領域之后掀起的,就大陸而言,您認為民營醫(yī)院的發(fā)展與改革對醫(yī)改能起到什么作用?

  葉紅:如果說全部都是一種模式的醫(yī)療市場,先不說政府的投入能不能滿足13億人的就醫(yī)看病問題,單說整個市場沒有一種競爭機制,醫(yī)院就一定不會注意服務質量。只有競爭才會有進步,患者才會受益。

  第二,如果全部都是公立醫(yī)院,那么都需要政府的投入,而隨著經濟社會的發(fā)展,是不能滿足不同層次的看病需求的。這勢必就需要社會資本、民營資本投入到這樣的一個醫(yī)療行業(yè)當中。現(xiàn)在政府鼓勵民營資本建立非盈利性醫(yī)療機構的目的,就是來幫政府一起解決13億中國人的看病問題。

  這就需要國家考慮應該如何進行監(jiān)管,醫(yī)療是一個特殊的行業(yè),是存在信息不對稱的問題的,監(jiān)管機制、游戲規(guī)則以及考核標準都應該跟上,這樣才能最終保證患者的利益。

  《長江》:但是從目前來看,整個民營醫(yī)院的生存狀況還是不太理想,主要原因是什么?

  葉紅:就是剛才說的,現(xiàn)在除了亞心之外的其他一些民營醫(yī)院都處于非常低端的位置,因為技術引進很難。而像亞心這樣的幾家民營醫(yī)院都是走差異化路線,是尋找公立醫(yī)院或政府醫(yī)院的空白地方來做,但進入高端醫(yī)療的門檻又很高。所以這就要求民營醫(yī)院必須提高自身,除了服務以外,技術含量要高。比如現(xiàn)在愛爾眼科醫(yī)院上市,說明它也走出了一條屬于自己的道路。

  《長江》:現(xiàn)在就沒有外在的阻力嗎?

  葉紅:應該說,現(xiàn)在國家都是很鼓勵的,民營醫(yī)院走到今天,包括國家對醫(yī)療行業(yè)各個方面的政策也都是很鼓勵的。這個傾向是非常明確的。

  《長江》:新醫(yī)改對民營醫(yī)院以后的發(fā)展存在哪些機會?

  葉紅:有很大的機會。你想想要解決13億中國人看病的問題,國家也鼓勵民營醫(yī)院的建設,把醫(yī)保納入進來,發(fā)展空間是很大的。我想首先民營醫(yī)院要給自己一個明確的定位,你是為基本醫(yī)療保險來進行服務還是為高端客戶服務的?在定位清晰的前提下,還要有自己過硬的醫(yī)療和服務的品質。

  《長江》:在與公立醫(yī)院競爭中,亞心存在哪些競爭優(yōu)勢?

  葉紅:我們有很多的優(yōu)勢。首先作為一個心臟專科,年手術量全國排列第三位,我們的技術過硬。而且我們搭建非常開放的學術交流平臺,凡是對病人有好處的,對醫(yī)院的發(fā)展有利的,是不受任何條條框框限制的。另外,亞心是以患者為中心進行服務的,這種人性化的服務意識,具有非常大的優(yōu)勢。

  《長江》:盡管如此,但是從就診習慣還是心理因素方面來講,不少患者還是愿意去公立醫(yī)院。

  葉紅:對,那還是因為現(xiàn)在95%都是公立醫(yī)院。所以在患者的眼里,很多民營醫(yī)院都是選擇比較小的科目,并不是一個綜合性的醫(yī)院,所以并不具備普及性。自然而然地,老百姓看病可能都會到公立醫(yī)院去。但是就心臟病患者還是很愿意來亞心就診的,已經形成一定的口碑了。來亞心能夠解決疾病,而且有非常合理的收費,又有相對來說很好的服務,所以會吸引越來越多的患者來亞心就診。

  《長江》:亞心怎樣進行自己的人才梯隊建設?

  葉紅:最開始的人才都是引進來的,但全部靠引進是不可能的,所以后來我們制定了自己的人才培養(yǎng)計劃。亞心會為每一個剛進院的醫(yī)生制定他的中長期發(fā)展規(guī)劃和嚴格的培訓計劃。除此以外,我們還把人才輸送出去,到其他的醫(yī)院進行培訓和進修;對于比較成熟的醫(yī)生,送到國外進行學術交流等。

  同時,我們也會招聘一些具有社會經驗的管理學人才,像人力資源管理、信息化管理、市場營銷管理等。然后進行培訓、輪崗,而且還要走進臨床,不斷地了解臨床和專業(yè)。因為管理者永遠都是站在患者的角度上,了解患者的意愿和想法,才能更好地提供服務。只有這樣,行政和醫(yī)療才能融為一體,共同為醫(yī)院發(fā)展發(fā)揮自己的作用。

  《長江》:未來,亞心可能面臨的最大挑戰(zhàn)是什么?

  葉紅:最大的挑戰(zhàn)就是人才。我們要發(fā)展,進行對外擴張和推動,最需要的就是人才。所以醫(yī)療人才、管理人才都是對我們非常大的挑戰(zhàn)。亞心的競爭對手都是國有可以進行心臟手術的大醫(yī)院,我們都是在同等的一個平臺來競爭,所以如果我們不發(fā)展,不進則退。

  《長江》:在長江商學院的學習對您在亞心的工作有幫助嗎?

  葉紅:幫助非常大,我覺得到長江商學院以后,現(xiàn)代化的管理理念、多元文化的思維方式給我很大啟發(fā)。還有就是怎么能夠把傳統(tǒng)行業(yè)跟資本市場結合在一起來發(fā)展,來提高企業(yè)的發(fā)展速度,都給了我很多提示。另外,來自不同行業(yè)的同學都非常優(yōu)秀,他們的發(fā)展經歷和管理經驗,對我來說都是一種非常好的借鑒。而在長江學到的一些顛覆式的理念讓我不斷地要超越自己,不斷去創(chuàng)新,每天都要有所進步。我對亞心的要求就是每天進步1%,而且永遠都在想,在如此的大好時機下,如何帶領亞心走得更遠。

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