頹勢(shì)企業(yè)3大錯(cuò)

　　對(duì)于企業(yè)來說，金融危機(jī)下出現(xiàn)的種種措施近乎一場(chǎng)“拯救運(yùn)動(dòng)”。而那些虧損或者倒下的企業(yè)難道就不自我“拯救”嗎?有，但是事實(shí)上，大量的企業(yè)卻會(huì)越“救”越“死”，那么，這些“誤救”有什么樣的招數(shù)?

　　錯(cuò)定市場(chǎng)

　　企業(yè)虧損如何形成?很多倒下的企業(yè)實(shí)際上嚴(yán)重缺乏對(duì)形勢(shì)的把握與判斷，而未能及時(shí)控制局勢(shì)。

　　上廣電去年的虧損額怎么會(huì)高達(dá)18億元?造成這個(gè)結(jié)果表面原因就是，金融危機(jī)下，上廣電生產(chǎn)的液晶面板，全球出現(xiàn)了市場(chǎng)價(jià)格大跌。不過，真實(shí)原因卻是，上廣電在應(yīng)對(duì)危機(jī)中錯(cuò)判市場(chǎng)。

　　實(shí)際上，上廣電決策上，有過三次錯(cuò)定市場(chǎng)，最后一次讓它終于倒下。

　　第一次錯(cuò)定：2003年，上廣電與日本NEC合資，于2004年10月批量規(guī)模生產(chǎn)5代液晶面板。主要產(chǎn)品是15英寸液晶屏。但很快市場(chǎng)發(fā)生了很大變化，17英寸成為主力機(jī)型。于是，上廣電被迫轉(zhuǎn)戰(zhàn)17英寸生產(chǎn)線。

　　第二次錯(cuò)定：當(dāng)上廣電轉(zhuǎn)戰(zhàn)17英寸的主力產(chǎn)品時(shí)，問題又出現(xiàn)了。由于面板生產(chǎn)講究規(guī)模效益，僅僅擁有1條5代線的上廣電始終無法獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)17英寸面板價(jià)格大幅下降，很快被拉低到160美元接近虧損的底線。但是，上廣電卻希望籌劃更高世代面板線。但是在5代線尚未收回投資成本的情況下，投資一條6代線的初期資金就達(dá)15億美元。

　　最后的失?。?008年金融危機(jī)中，面板價(jià)格出現(xiàn)雪崩，上廣電終因生產(chǎn)規(guī)模不足，競(jìng)爭(zhēng)力缺失而身陷囹圄。

　　上廣電的問題是，金融危機(jī)前就一直在決策市場(chǎng)前景時(shí)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)而準(zhǔn)確的判斷，而在金融危機(jī)中，則出現(xiàn)因決策錯(cuò)誤而引發(fā)的持續(xù)累積效應(yīng)。

　　削錯(cuò)項(xiàng)目

　　為提振業(yè)績(jī)，企業(yè)經(jīng)常會(huì)針對(duì)多元化的虧損性項(xiàng)目進(jìn)行削減。而最好的辦法就是把削減出來的項(xiàng)目出賣，獲得現(xiàn)款。

　　但是，企業(yè)會(huì)不會(huì)把一些本來可以獲取市場(chǎng)價(jià)值的項(xiàng)目，在削減風(fēng)暴中意外割除?

　　最著名案例就是柯達(dá)。這家公司整體業(yè)務(wù)在經(jīng)過前幾年的削減并出賣后，應(yīng)該有了庫存現(xiàn)金，但是2008年第四季度，主營業(yè)務(wù)全部下滑，凈虧損達(dá)1.37億美元，并且2009年將裁員3500到4500人。

　　削減和出賣業(yè)務(wù)并沒有為柯達(dá)提供盈利的出路，相反，在2007年被柯達(dá)賣掉的醫(yī)療影像集團(tuán)，卻在ONEX公司手上發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。[page]

　　ONEX公司在中國的子公司銳珂醫(yī)療大中華區(qū)總裁劉杰告訴《經(jīng)理人》：“銳珂2008年的業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)20%，達(dá)到2.5億美元銷售收入。”而劉杰正是此前柯達(dá)旗下的醫(yī)療集團(tuán)在中國公司的總經(jīng)理。

　　盲目削減和出賣業(yè)務(wù)猶如飲鴆止渴，雖然可以蒙混一段經(jīng)營期，但是必然會(huì)把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)出讓，令自己失去未來的可贏利項(xiàng)目。

　　削錯(cuò)成本

　　有效合理地降低非生產(chǎn)性成本、提高企業(yè)運(yùn)營效率已經(jīng)成為眾多企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化的核心發(fā)展策略。但過度削減成本能否令企業(yè)增加競(jìng)爭(zhēng)力?

　　2008年，摩托羅拉共虧損了42億美元，其中，手機(jī)業(yè)務(wù)虧損22億美元，摩托羅拉也從全球第二大手機(jī)企業(yè)滑落成為第五大手機(jī)企業(yè)。2006年時(shí)，摩托羅拉的市場(chǎng)份額還有22%，到2008年底，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)變?yōu)?%。在過去一年中，摩托羅拉的股價(jià)下跌了68%，其中在標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)中下降了44%。

　　而摩托羅拉主要應(yīng)對(duì)危機(jī)的“誤救”措施是什么?

　　“自殘性”削弱研發(fā)實(shí)力：除了2009年減少15億美元的年支出，并將裁員擴(kuò)至7500人以外，在通信行業(yè)中最核心的部分—研發(fā)機(jī)構(gòu)，更遭嚴(yán)重削減：過去摩托羅拉研究實(shí)驗(yàn)室共有600名員工，主要負(fù)責(zé)基礎(chǔ)研究，涉及手機(jī)和無線技術(shù)等，而為了降低支出，摩托羅拉削減20%的研究職位，另將180名員工轉(zhuǎn)移到手機(jī)和機(jī)頂盒等其他業(yè)務(wù)部門，這項(xiàng)重組計(jì)劃完成之后，摩托羅拉實(shí)驗(yàn)室將只剩下300名員工，并更名為應(yīng)用研究和技術(shù)中心，如此自減研發(fā)人員和項(xiàng)目，令本來就與三星、諾基亞等缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的摩托羅拉再難有競(jìng)爭(zhēng)力。