從"蜀國集團"看創(chuàng)業(yè)核心團隊管理

　　兄弟們干的“好事”

　　蜀國集團大業(yè)初定，作為創(chuàng)業(yè)元老的關(guān)羽、張飛自然也分到了不少的原始股份。董事長劉備同志也因此倍感欣慰，心想終于可以和這些出生入死的拜把兄弟們共享榮華富貴了。

　　但結(jié)果偏偏沒有劉董事長想象的那樣皆大歡喜?！栋素灾芸酚浾邔Υ苏归_了深入調(diào)查——

　　原來，我們的關(guān)二哥自從成了股東，自滿情緒日日見長，將個人智慧凌駕到組織智慧之上，常常自以為是。這不，就在前兩天，剛剛因為大意丟了荊州市場，將大片市場份額拱手讓給了吳國，氣的諸葛軍師也吐血罵娘，說關(guān)羽是個“包子”(注：形容某人笨或者長相欠佳)。

　　而我們的張將軍更因為有了老板身份，每每酒足飯飽，對下屬指手畫腳，侮辱謾罵，毫無顧忌，已多次引發(fā)團隊成員不滿；對董事長的批評表面虛心接受，卻屢教不改，玩兩面派。最終，不幸的事終于發(fā)生了：上月，身邊最親近、最得力的人都投奔曹操去了。這帶去的可是企業(yè)的項目機密和多年的經(jīng)驗積累啊。要不是因為拜過把子，劉董事長真恨不得就地將張飛槍決。

　　這么重大的事故，還都是創(chuàng)業(yè)元老兼拜把兄弟干的。終于，劉董事長因為承受不了如此巨大的打擊，臥病在床了。

　　病榻上的劉備輾轉(zhuǎn)反側(cè)，作為帶頭大哥，如果廢了關(guān)張兄弟功名利祿，自己就沒了平臺支撐；但任由關(guān)張兄弟這樣折騰下去，團隊成員們都會沒了這個飯碗。唉，自己怎么成了風箱里的耗子，兩頭為難了？難道蜀國集團贏在桃園結(jié)義的“同年同月同日生”核心競爭力上，敗也要敗在桃園結(jié)義的“同年同月同日死”誓言里？

　　劉備強忍悲痛，派人叫來了軍師諸葛亮。兩人便開始了一番私密長談——

　　三個錦囊：拿神當人，拿人當人，拿人當神

　　軍師：備哥，知道您會為這些事鬧心，我已經(jīng)準備了三條標本同治的錦囊，可解決當前核心創(chuàng)業(yè)伙伴因素質(zhì)參差不齊引發(fā)的企業(yè)內(nèi)耗問題，供您備選。

　　錦囊一：拿神當人

　　無論是從神壇走向祭壇的關(guān)羽和張飛，還是兢兢業(yè)業(yè)如履薄冰的趙云、黃忠，通過合適的時機，請公司全員討論一下他們的成長史、成功史、每個人的為人行事優(yōu)點。

　　這個過程對當事人個人而言，可放大其優(yōu)點、擠走缺點；對公司全員來說，則能形成以人為鏡明得失的氛圍。表面上大家是互相學習，實質(zhì)上是幫關(guān)張二人認清自己的優(yōu)點和不足，同時也讓其他人在繼續(xù)認可二人的基礎(chǔ)上，明白以后要和關(guān)張的優(yōu)點合作，不和關(guān)張的缺點共識。

　　此錦囊的操作要點在于，只講二人優(yōu)點，不談缺點。事情處在二人剛犯事的節(jié)骨眼上，想必二人對自己的缺點也有一定的認識。如果還在會上集體討論，勢必讓他們下不了臺，不知不覺間產(chǎn)生嫌隙。

　　如果備哥長期堅持這項策略，俺相信企業(yè)多數(shù)成員都可以達到尊德問學、修己安人的境界。

　　錦囊二：拿人當人

　　關(guān)張二人從神壇走向祭壇后，接下來讓他們做一個面對現(xiàn)實、相信自己、能制訂務(wù)實計劃的人，必須讓他們明白“知人者智，自知者明”的道理，并在今后工作中多從人性的角度分析自己團隊成員的心態(tài)，更好地和團隊合作——

　　★被逼著做的事，多會不及格。“萬里長城今猶在，不見當初秦始皇。”備哥前面所講的張飛對下屬粗魯，逼著屬下做事，最后導致親者痛、仇者快就是例證；

　　★憑著刻苦做的事，最多60分。您看趙云的“智信仁勇嚴”雖然人人認同，但效仿者屈指可數(shù)，難以傳承，原因就在于此；

　　★因為喜好做的事，多會80分。主公“己所不欲，勿施于人”的行為方式，效仿的大有人在，我就是您的粉絲；

　　★依托人性做的事，綿延千萬年。我們每每可看到儒、佛、道等文化的信奉者，沒有發(fā)過薪資，信仰者自會在一定時間通過鄭重的儀式和捐獻，把自己的內(nèi)心的祈禱和崇拜的偶像做物質(zhì)和精神交換，在特定的文化平臺熏陶下，一番訴說換取到的心靈雞湯慰藉，人更虔誠，我們提升企業(yè)文化魅力的方向也應(yīng)如此。

　　錦囊三：拿人當神

　　關(guān)羽將個人智慧凌駕于組織智慧，由于自負導致了短視行為。因此，我們要幫助關(guān)羽明白：謀全局者才有資格謀一域， 謀萬世者才有能力謀一時。

　　作為公司的創(chuàng)業(yè)元老和股東，他應(yīng)該明白，擁有這樣的人才越多，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展會越穩(wěn)健，但前提是自己必須是這樣素養(yǎng)的人。因此，要鼓勵關(guān)羽在把自己培養(yǎng)成“神”的同時把下屬也培養(yǎng)成“神”。

　　如此三步之后，絕大多數(shù)核心合作伙伴都會充分發(fā)掘、放大自己“性本善”的一面，并將自己的優(yōu)點凝聚成團隊的優(yōu)勢。

　　劉備：那要是二人繼續(xù)我行我素呢？

　　軍師：呵呵，其實您也不必太擔心。如果經(jīng)過這幾個過程后，他們?nèi)匀晃倚形宜兀蚁胨麄儠匀欢坏乇徽麄€組織所孤立，甚至被某個特定圈子所拋棄。這種后果遠比您跟他大干一架嚴重，所以一般情況下不會發(fā)生您說的情況。

　　如果真的發(fā)生了，那也只好一方面聽之任之，慢慢將之邊緣化；另一方面，積極培養(yǎng)并提拔新的人才，為董事會充實新的血液了。

　　經(jīng)過關(guān)張的這次教訓，我們今后需注重培養(yǎng)新的骨干，樹立新的標桿，甚至可擇其優(yōu)者吸納為新股東，慢慢分散老股東的影響。

　　劉備：佩服佩服，老弟你太有才了，按你這三個錦囊妙計循環(huán)往復，我可以舉重若輕地將團隊成員很多內(nèi)耗化為無形，蜀國集團“青山依舊在，幾度夕陽紅”的格局定會有新起點、新高度。

　　軍師：另外，由于項目的組織架構(gòu)中崗位不同、地位不同，所以屁股決定思想的情況會很多，要一把鑰匙開一把鎖，企業(yè)股份、項目股份、崗位股份、個人貢獻股份區(qū)分分配、按比例分配，有利于每個人形成全局觀。

　　創(chuàng)業(yè)中，成長一批、掉隊一批是規(guī)律，項目退出機制要完善，比如說關(guān)羽、張飛的能力僅僅適合一個項目的前三個階段，要讓他們在每個項目運作過程中開開心心做到力所及的階段，并提早開始培養(yǎng)新能力的準備工作。

　　能力實在達不到項目發(fā)展更高梯次的人，股份如何回收，如何讓其滿意退出，更要熟慮。

　　話到這里，我們談到的把人當神、把神當人、把人當人的行為方式就又要適時開始了。

　　劉備：老弟所言極是。不可否認，在實際操作中還會遇到具體問題，多數(shù)合作伙伴會有波浪式成長、螺旋式上升的過程，只有“盾”的堅韌才會促進“矛”更鋒利，我會用發(fā)展的心態(tài)解決現(xiàn)實的問題的。