讓你的創(chuàng)業(yè)失敗的18個(gè)昏招

2008-05-30 07:17:33      s1985

    在最近的一次演講中,有人問我,哪些錯(cuò)誤會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。站在那里愣了幾秒后,我意識到,這是一個(gè)很難回答的問題。它等于是在問:一個(gè)初創(chuàng)公司如何才能成功。如果你能避免所有導(dǎo)致失敗的錯(cuò)誤,那么你自然就會成功。這個(gè)問題太大了,很難在那樣短的時(shí)間里回答清楚。

    后來我又認(rèn)識到,這個(gè)問題如果從另一個(gè)角度看,也許是有意義的。假如你有一個(gè)清單,列出了所有你不應(yīng)該做的事情,那么只需要把這個(gè)清單取反,你就得到了一張成功的處方。而在實(shí)際應(yīng)用中,這樣的清單會更有價(jià)值。查覺你正在做不應(yīng)該做的事情,總比一直記著你應(yīng)該做的事情更容易些。[1]

    從某種意義上說,導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的錯(cuò)誤只有一個(gè):沒人需要你做的東西。如果你在做的東西是用戶需要的,那么你應(yīng)該能夠生存下去,其它的問題都無關(guān)緊要。但如果你在做的東西不符合用戶的需求,那么你死定了,任何事都改變不了這個(gè)結(jié)局。所以,這個(gè)清單里列出的18個(gè)錯(cuò)誤,實(shí)際上是導(dǎo)致初創(chuàng)公司不能滿足用戶所需的因子。幾乎所有失敗的原因,都可以歸結(jié)到這里面來。

    1 孤家寡人 (Single Founder)

    不知你是否注意到,極少有成功的初創(chuàng)公司是由一個(gè)人創(chuàng)辦的?一些你可能會以為是單一創(chuàng)始人的公司,比如說甲骨文(Oracle),實(shí)際上是由多個(gè)人一起創(chuàng)辦的。這似乎不是一個(gè)巧合。

    單一創(chuàng)始人有什么問題呢?最起碼,這反映了一種信心的缺乏。隱含的信息是,創(chuàng)始人無法說服他的任何一個(gè)朋友跟他一起打天下。這很值得玩味:別忘了,他的朋友是最了解他的人。

    就算朋友們都錯(cuò)了,公司實(shí)際上可能很有前途;但是,單一創(chuàng)始人的不利仍然是很明顯的。一個(gè)人創(chuàng)業(yè)實(shí)在太難了。就算你無所不能,你也需要同伴們來集思廣益,避免愚蠢的舉動(dòng),以及在遇到挫折時(shí)互相鼓勵(lì)。

    最重要的一點(diǎn)是,創(chuàng)業(yè)的過程中你可能遇到難以承受的低點(diǎn)。當(dāng)你有多個(gè)創(chuàng)始伙伴時(shí),彼此信念上的支撐就好比捆成了一捆的箭。每個(gè)人都暗暗給自己打氣:“我絕不能讓我的朋友們失望。”這是一個(gè)人最強(qiáng)大的動(dòng)力之一。而單一的創(chuàng)始人則缺少了這一動(dòng)力。

    2 缺少地利 (Bad Location)

    并不是所有的地方都適合創(chuàng)業(yè)的。硅谷是創(chuàng)業(yè)的最佳地點(diǎn),波士頓其次,再其次是西雅圖、奧斯汀、丹佛和紐約。除此之外,幾乎沒有什么其它的選擇了。就算在紐約,初創(chuàng)公司的密度也已經(jīng)降到了硅谷的二十分之一左右。而在像休斯敦、芝加哥和底特律這樣的地方,創(chuàng)業(yè)的可能性幾乎可以忽略不計(jì)。

    為什么會有這么大的差別呢?其實(shí),其它的業(yè)界也有類似的情況。全美第六大的時(shí)裝中心在哪兒?第六大的石油,金融,出版中心又分別是哪里?不管答案是什么,可以肯定,這些中心的規(guī)模要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于榜首的規(guī)模。

    為什么某些城市會成為初創(chuàng)公司的聚集地呢?這個(gè)問題很有意思。我想答案與在其它業(yè)界得出的結(jié)論類似:因?yàn)槟抢锞奂舜笈膶I(yè)人士。那里的專業(yè)水準(zhǔn)較高;人們對你所做的東西更容易產(chǎn)生共鳴;你能更容易地找到你想要雇用的人;周邊工業(yè)也較發(fā)達(dá);你有更多的機(jī)會碰上跟你在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的人;等等,等等。天知道這些綜合因素是怎樣促成了初創(chuàng)公司在硅谷的繁榮,又是怎樣讓底特律這樣的城市黯然失色。不過,數(shù)字能夠說明一切:在硅谷的初創(chuàng)公司密度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了在底特律得到的數(shù)字。

    3 領(lǐng)域偏狹 (Marginal Niche)

    在向 Y Combinator 申請風(fēng)投的團(tuán)隊(duì)里,大多數(shù)都犯了一個(gè)共同的錯(cuò)誤:為了避免競爭而刻意選取那些很狹隘、很冷僻的領(lǐng)域。

    如果你看過孩子們打棒球的話,你會發(fā)現(xiàn),在某個(gè)年齡段以下的孩子會有些怕球。面對來球,他們的本能反應(yīng)是躲避。我在八歲的時(shí)候當(dāng)過外野手,不過沒有接到過多少球,因?yàn)槊看吻虺绎w來的時(shí)候,我總是閉上眼睛,舉起手套來保護(hù)自己,而不是去力爭接到球。

    一個(gè)初創(chuàng)公司,如果凈是挑選那些偏狹的項(xiàng)目來做的話,就跟我在八歲時(shí)對付來球的策略一樣。要知道,如果你能夠有所成就的話,就必然會有競爭者,早晚都要面對。所以說,如果你不想競爭的話,那么你想出來的點(diǎn)子好不到哪兒去。

    我想,這種遇到大的困難就退縮的舉動(dòng),往往是人們在潛意識下作出的。這跟你有一個(gè)很大的構(gòu)想但卻決定追求一個(gè)較小的較穩(wěn)妥的目標(biāo)不同,因?yàn)槟阍跐撘庾R里就拒絕大的構(gòu)想。解決這一問題的辦法是假裝你在為別人而不是為自己做策劃。想想看,有什么好的主意適合某人去進(jìn)行創(chuàng)業(yè)呢?

    4 拾人牙慧 (Derivative Idea)

    我們收到的許多申請都是在效仿一些已經(jīng)存在的公司?,F(xiàn)有的公司的確能夠給你一些想法,但絕對不是最好的。如果你回顧一下那些成功的初創(chuàng)公司,很少是從模仿別人起家的。他們的靈感來自哪兒呢?通常是由創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)了一些尚未解決的特定問題。

    我們自己的初創(chuàng)公司的業(yè)務(wù)是編寫軟件,使之能夠生成在線商店的網(wǎng)站。當(dāng)初我們是獨(dú)此一家;少數(shù)幾家支持在線交易的網(wǎng)站都是由互聯(lián)網(wǎng)的專業(yè)設(shè)計(jì)人員手工編寫的,成本很高。我們認(rèn)識到,一旦在線購物紅火起來的話,這些網(wǎng)站必然是要由軟件來生成的,所以我們就寫了這樣一個(gè)軟件。這個(gè)想法的起源很直接,如此而已。

    那些對你個(gè)人產(chǎn)生影響的問題應(yīng)該是最好的問題。蘋果(Apple)的誕生是因?yàn)樗沟俜颉N制澞醽喛耍⊿teve Wozniak)需要一臺電腦;谷歌(Google)則是由于拉瑞(Larry)和謝爾蓋(Sergey)在網(wǎng)上找不到他們想要的東西;而 Hotmail 是因?yàn)樯潮葼?。巴蒂亞(Sabeer Bhatia)和杰克。史密斯(Jack Smith)無法在工作中互發(fā)電子郵件。

    所以,不要去照搬 Facebook,在上面做些零敲碎打的工作;你應(yīng)該到別的方向上去發(fā)掘靈感。也不要受已有的公司的影響,去炒他們的冷飯;你應(yīng)該去找尋未解決的問題,然后設(shè)想一下什么樣的公司能夠解決那些問題。[2] 你需要弄清楚,人們在抱怨什么以及期待什么?

    5 固執(zhí)己見 (Obstinacy)

    在某些領(lǐng)域里,成功的途徑需要你認(rèn)準(zhǔn)了想做的事情并堅(jiān)持到底,不管遇到多大的挫折。而創(chuàng)業(yè)則另當(dāng)別論。如果你是想要贏得一塊奧林匹克金牌的話,那么你應(yīng)該咬定目標(biāo),決不放棄;因?yàn)槟愕哪繕?biāo)十分明確。但是,創(chuàng)業(yè)更像是從事科學(xué)研究,你更應(yīng)該遵循自然規(guī)律而不是主觀臆斷。

    你應(yīng)該避免過于堅(jiān)持原來的計(jì)劃,因?yàn)樗赡苁清e(cuò)誤的。大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司,最后做的都不是他們剛開始企圖做的——而且差別往往很大,以至于你很難把他們同最初的公司聯(lián)系起來。在創(chuàng)業(yè)的過程中,你應(yīng)該準(zhǔn)備好接受任何更好的主意;而最難做到的就是放棄你已有的想法。

    當(dāng)然,這里也有一個(gè)度的問題。每周都換一個(gè)想法顯然也不可能成功。有什么標(biāo)準(zhǔn)能夠幫助你做決定嗎?一個(gè)辦法就是衡量那些新的想法是否代表了某種進(jìn)展。如果你能夠利用大部分你所做過的東西,那么你可能是在一個(gè)螺旋式上升的過程中;反之,如果你需要從頭開始的話,那就不是一個(gè)好兆頭。

    幸運(yùn)的是,你可以向你的用戶尋求建議。如果你轉(zhuǎn)向一個(gè)新方向,而用戶又對此反響熱烈的話,那么你很可能押對寶了。

    6 遇人不淑 (Hiring Bad Programmers)

    在早先的清單里我忘了列上這一條了,因?yàn)槲宜龅降膭?chuàng)始人大多是程序員。對于他們來說,這不是什么大問題。就算他們偶爾雇用了一兩個(gè)差勁的程序員,也不至于天就塌下來了。緊要關(guān)頭,他們都可以親自操刀上陣,力挽狂瀾。

    不過,當(dāng)我回溯90年代那些倒閉的電子商務(wù)初創(chuàng)公司時(shí),卻發(fā)現(xiàn)正是差勁的程序員毀了那些公司。很多公司都是由商業(yè)領(lǐng)域的人員創(chuàng)辦的。他們以為初創(chuàng)公司就是有個(gè)好的點(diǎn)子,然后雇用一批程序員來實(shí)現(xiàn)它。這真是想得容易做的難。這些商業(yè)領(lǐng)域的人員根本就無法區(qū)分程序員的好壞。他們甚至接觸不到最好的程序員,因?yàn)闆]有哪個(gè)程序高手愿意去實(shí)現(xiàn)一個(gè)商人的構(gòu)想。

    事實(shí)是,這些人招募了一些他們以為是好的程序員(至少這些程序員的簡歷是這樣吹噓的,什么微軟認(rèn)證的開發(fā)人員了,等等),但實(shí)際上卻難副其實(shí)。接下來他們就會很困惑地發(fā)現(xiàn),自己的公司就像老牛拉破車一樣吱嘎吱嘎,而競爭對手們卻跟坐了火箭一樣。這種初創(chuàng)公司具有那些大公司的所有缺點(diǎn),卻沒有那些大公司所具備的優(yōu)勢。

    如果你本人不是程序員的話,怎樣才能挑選好的程序員呢?我不認(rèn)為有什么好辦法。我本來想說,你可以找個(gè)程序高手來幫你做這件事兒。但問題是,你怎么找到這個(gè)最初的程序高手呢?

    7 開發(fā)平臺選取不當(dāng) (Choosing the Wrong Platform)

    同上面一條相關(guān)的問題是開發(fā)平臺選取不當(dāng)(通常差勁兒的程序員都會犯這個(gè)錯(cuò)誤)。我認(rèn)為,在經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期,很多初創(chuàng)公司都因?yàn)樵?Windows 的平臺上構(gòu)建基于服務(wù)器的應(yīng)用而身陷泥沼。Hotmail 在被微軟收購若干年之后仍然運(yùn)行在 FreeBSD (譯者:一個(gè) Unix 平臺)上,估計(jì)是因?yàn)?Windows 無法勝任其負(fù)荷。假如 Hotmail 的創(chuàng)始人選擇了 Windows 的話,他們很可能早就失敗了。

    PayPal 剛剛躲過了一劫。在同某個(gè)dotcom合并后(譯者:這里應(yīng)該是指 eBay,不知道作者同 eBay 有什么過節(jié)?:)),新的CEO 想要轉(zhuǎn)到 Windows 上——盡管 PayPal 的聯(lián)合創(chuàng)始人馬克斯。萊文奇恩(Max Levchin)向他展示過他們的軟件系統(tǒng)在 Windows 上的處理能力只有在 Unix 上的百分之一。幸運(yùn)的是,最終他們換了 CEO,而不是操作系統(tǒng)平臺。

    平臺是一個(gè)很模糊的詞。它既可以指操作系統(tǒng),也可以指編程語言,或者是編程語言之上的框架結(jié)構(gòu)。它所隱含的意義,既包含了支持,也包含了限制,就如同房子的地基一樣。

    你不得不慎而又慎地選擇平臺。有些平臺,對外行來說,似乎是很好的、很負(fù)責(zé)的選擇,就象90年代的 Windows 一樣;一旦你選了他們,就無異于自掘墳?zāi)?。Java applets 大概是最典型的例子了。它曾經(jīng)被人們認(rèn)為是發(fā)布應(yīng)用的新途徑。結(jié)果卻是,100個(gè)對此深信不疑的初創(chuàng)公司里,就有100個(gè)被毀掉了。

    怎樣選取正確的平臺呢?通常的辦法是招些好的程序員來讓他們選擇。如果你自己不是程序員的話,也有一個(gè)小竅門:到頂尖的計(jì)算機(jī)系里參觀一下,看看他們在科研項(xiàng)目里都使用什么。

    8 發(fā)布遲緩 (Slowness in Launching)

    所有的公司,不論大小,在完成軟件之前都會有一段困難時(shí)期。從某種意義上說,這是一種固有的特性;軟件的完成度永遠(yuǎn)都是在85%左右。你需要有極大的毅力來推動(dòng)軟件的完成并向用戶發(fā)布。[3]

    初創(chuàng)公司總是用各種各樣的借口來為推遲發(fā)布辯解。這些借口跟人們在日常生活中為自己的遲到所找的理由大同小異:總是有一些事兒要在這之前辦好。也許吧。不過假如你的軟件已經(jīng)全部完成,按個(gè)按鈕就可以發(fā)布的話,你還會等嗎?

    盡快發(fā)布的一個(gè)目的就是迫使你完成應(yīng)該完成的工作。一個(gè)軟件,只要還沒有發(fā)布,就不算真正完成。不管你認(rèn)為這個(gè)軟件已經(jīng)如何完善了,在臨發(fā)布之即,總還是有一大堆的事兒要做;這種情形已經(jīng)司空見慣了。發(fā)布的另一個(gè)目的就是,只有通過用戶反饋,你才能真正明白要做什么。

    有一些問題,同發(fā)布延遲是有聯(lián)系的:工作節(jié)奏太慢,沒有真正搞清楚問題,懼怕同用戶打交道,害怕別人的評論,分心過多,過于完美,等等。解決這些問題,只需要推動(dòng)自己盡快發(fā)布一些東西就可以了。

    9 發(fā)布過早 (Launching Too Early)

    發(fā)布過早的情況比發(fā)布遲緩要少見得多,不過并不是沒有。發(fā)布過早的危險(xiǎn)是有可能毀掉了你的名譽(yù)。早期的使用者在試用了你發(fā)布的東西后,如果發(fā)現(xiàn)什么不滿意的地方,他們可能就不會再來了。

    如果你想發(fā)布一樣產(chǎn)品的話,最低要求是什么呢?我們建議初創(chuàng)公司認(rèn)真考慮自己想要做的是什么,確定其核心內(nèi)容;這些核心內(nèi)容既要本身就能夠有用處,又要能夠作為基礎(chǔ),在此之上逐漸地拓展成一個(gè)完整的項(xiàng)目。一旦確定了這些,就應(yīng)該盡可能快地完成它們。

    我和很多其他的程序員就是按照這一辦法來編寫軟件的。思考一下總的目標(biāo),然后動(dòng)手編寫一些有用的最小模塊。這些模塊早晚是要寫的,所以不用擔(dān)心作無用功。在大多數(shù)情況下你會發(fā)現(xiàn),實(shí)現(xiàn)這些模塊既能夠在精神上獲得鼓舞,又能夠幫助你對余下的部分看得更清楚。

    其實(shí),你需要打動(dòng)的那些早期的試用者們是很寬容的。他們并不期待一個(gè)新發(fā)布的產(chǎn)品無所不能;但是,多少它應(yīng)該有點(diǎn)兒用處。[next]

    10 沒有明確的目標(biāo)用戶 (Having No Specific User in Mind)

    如果你不了解用戶,就不可能作出他們喜歡的東西。在前面我曾經(jīng)提到過,大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司,都是從解決創(chuàng)始人遇到的問題開始的。這里面有這樣一條規(guī)則:你所創(chuàng)造的財(cái)富是跟你對問題的理解程度成正比的;而你最了解的就是你自己的問題。[4]

    這條理論反過來說就是:如果你試圖解決一個(gè)你不懂的問題,那無異于往自己的脖子上套絞索。

    但是還是有很多創(chuàng)始人,喜歡假定存在某些用戶愿意用他們的產(chǎn)品,至于這些用戶會是誰,他們也不很清楚。那些創(chuàng)始人需要這些產(chǎn)品嗎?不,他們不能算是目標(biāo)市場。那么會是誰呢?年輕人?對本地活動(dòng)感興趣的人?還是商業(yè)領(lǐng)域的用戶?什么樣的商業(yè)領(lǐng)域?加油站?電影制片廠?還是軍工采購商?

    你當(dāng)然可以為與你不同類型的用戶打造產(chǎn)品。我們就曾這么做過。問題是,你必須認(rèn)識到你踏入了一個(gè)危險(xiǎn)地帶。這就好比你在借助儀表在飛行:你自己的直覺將幫不上任何忙。因此你的每一步操作都必須小心謹(jǐn)慎,并且要經(jīng)常查看你的儀表。

    這種情況下,用戶就是你的儀表。你必須遵循“從實(shí)踐中來”的原則。任何主觀猜測都是不允許的;你必須接觸用戶并考察他們的反應(yīng)。所以,當(dāng)你為別人而不是你自己設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候,你必須去說服一些特定的用戶來使用你的產(chǎn)品;如果你做不到這一點(diǎn)的話,那么失敗是必然的。

    11 籌集的資金太少 (Raising Too Little Money)

    大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司到某一階段都會接受投資。這就跟要有多個(gè)創(chuàng)始人一樣,從統(tǒng)計(jì)上來說,是一個(gè)??康呐e措。那么,你應(yīng)該接受多少投資呢?

    初創(chuàng)公司的資金是用時(shí)間來衡量的。每個(gè)還沒有盈利的初創(chuàng)公司(幾乎所有的初創(chuàng)公司在剛開始時(shí)都不可能盈利)在錢花光之前都會有一段時(shí)間。這段時(shí)間有時(shí)候被喻為“跑道”(runway)。這是一個(gè)很好的比喻,它在提醒你,當(dāng)你錢花光的時(shí)候,要么起飛,要么撞毀。

    太少的錢意味著你沒有足夠的跑道起飛。當(dāng)然,起飛的概念也需要視情況而定。通常你需要更上層樓:從僅僅有個(gè)想法和正在實(shí)現(xiàn)的原型;到有了原型,正在發(fā)布;到已經(jīng)發(fā)布了產(chǎn)品,正處于顯著的增長期。這也要看投資者的想法,畢竟他們是你在實(shí)現(xiàn)盈利前要說服的人。

    如果你是從投資人那里接受資金的話,那么數(shù)量至少應(yīng)該能夠支撐你到下一個(gè)階段。[5] 幸運(yùn)的是,你對下一個(gè)階段是什么以及需要花費(fèi)多少都有所控制。我們建議初創(chuàng)公司在剛開始的時(shí)候把這兩項(xiàng)指標(biāo)都設(shè)得低一些:基本上不花什么錢,以及把初期目標(biāo)定為構(gòu)造一個(gè)堅(jiān)實(shí)的原型。這樣做會給你最大的靈活性。

    12 花銷無度 (Spending Too Much)

    有時(shí)候很難把花銷無度和籌集的資金太少區(qū)分開來。如果錢不夠用了,你既可以說是開銷太多,也可以說是籌集的資金太少。區(qū)分這兩條的唯一辦法是跟別的初創(chuàng)公司做個(gè)比較。如果你籌集了五百萬的資金卻還是不夠用,那么原因就很可能是花銷無度。

    現(xiàn)在那些亂花錢的燒包們要比以前少多了。創(chuàng)業(yè)者們似乎已經(jīng)學(xué)到了教訓(xùn);再加上創(chuàng)業(yè)越來越便宜。所以在寫這篇文章的時(shí)候,我并沒有發(fā)現(xiàn)幾個(gè)初創(chuàng)公司是在燒錢。我們投資的公司里一個(gè)都沒有。(不僅僅是因?yàn)槲覀兊耐顿Y都比較小,也因?yàn)樵S多公司都進(jìn)行了多輪籌資。)

    最經(jīng)典的燒錢方式是雇用一大批人。這么做會對你造成雙重傷害:既增加了成本,又減慢了速度。所以說,錢花得越快,你就得想辦法讓它撐下去的時(shí)間越長。許多軟件大師們都懂得這一道理;弗雷德。布魯克斯(Fred Brooks)在他的《人月神話》(The Mythical Man-Month)中作過詳細(xì)的解說。

    對于招人,我們有三條基本的建議:(a) 能免則免;(b) 用股份代替工資,這樣做不僅僅省錢,更重要的是,你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益掛鉤的人;(c)招的人應(yīng)該僅限于兩類,或者寫代碼,或者出去拉客戶,因?yàn)閯傞_始的時(shí)候,你只需要做這兩件事情。

    13 籌集的資金太多 (Raising Too Much Money)

    籌集的資金太少顯然是不行的,那么太多的資金是不是也有問題呢?

    是,也不是。關(guān)鍵不在于錢的本身,而在于隨之而來的問題。一個(gè)風(fēng)投曾經(jīng)說過,“一旦你從我這拿了幾百萬的資金,那么計(jì)時(shí)就開始了。”風(fēng)投們給你投資,并不是讓你把錢放在銀行里然后整天泡碗面;他們希望錢用在工作上。[6] 最起碼,你也要有一個(gè)像樣的辦公室,以及一些工作人員。而這會改變你的工作氛圍——并不一定是朝有利的方向?,F(xiàn)在,你的大多數(shù)人馬都是你的雇員了,而不是合伙創(chuàng)始人。他們不可能像你那樣投入;他們需要有人來告訴他們做些什么;更糟的是,有人會開始玩起辦公室里的那些貓膩。

    當(dāng)你籌集了很多錢的時(shí)候,你的公司就會搬到繁華地段,并且開始拖家?guī)Э凇?/p>

    而更危險(xiǎn)的是,一旦你拿到了一大筆錢,那么你就會嘗到船大難掉頭的滋味。假設(shè)你最初的計(jì)劃是向公司們出售某種產(chǎn)品。從風(fēng)投那兒拿到錢后,你雇用了一些銷售人員來做這事兒。后來你發(fā)現(xiàn),應(yīng)該把力量投入到消費(fèi)者身上而不是那些商業(yè)公司。銷售方式會有根本的不同。這時(shí)候,你怎么辦?在實(shí)際當(dāng)中,你甚至可能根本認(rèn)識不到這點(diǎn)。招的人越多,你就越傾向于沿著既定的方向而不做改變。

    爭取大筆投資的另一個(gè)缺陷就是耗時(shí)太長。你能籌到的錢跟你所花的時(shí)間是成正比的。

    [7] 當(dāng)投資達(dá)到上百萬時(shí),投資者會變得相當(dāng)謹(jǐn)慎。風(fēng)投們從來不會明確地說是或不是;他們會沒完沒了地約你談話。因此,從風(fēng)投那里籌集一筆相當(dāng)規(guī)模的資金是一件很花時(shí)間的事情——可能比你創(chuàng)業(yè)所需的時(shí)間還長。當(dāng)你的競爭者們爭分奪秒于開發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候,我想你不會愿意把你的時(shí)間都花在投資人身上。

    我們建議那些尋求風(fēng)投的創(chuàng)業(yè)者一旦遇到合適的協(xié)議就接受它。如果你能夠從一個(gè)有信譽(yù)的基金那里拿到一筆基本合理的錢,并且沒有什么不合情理的條條框框的話,那么成交好了;然后投入到建設(shè)你的公司里去。[8] 就算你能夠從別的地方拿到多三成的錢,又怎么樣呢?創(chuàng)業(yè)是一個(gè)要么賺得盆滿缽滿,要么輸?shù)镁獾挠螒?。為了一點(diǎn)點(diǎn)小利而在投資者間四處游走無疑是在浪費(fèi)時(shí)間。

    14 受制于投資者 (Poor Investor Management)

    作為公司的創(chuàng)始人,你應(yīng)該掌握公司的投資者。你不應(yīng)該忽略他們,因?yàn)樗麄兛赡芴峁┯幸姷氐慕ㄗh。但你絕不能把公司運(yùn)作交到他們手上;那應(yīng)該是你的職責(zé)。如果投資者對于運(yùn)作其所投資的公司有足夠的見地的話,那他們干嗎不自己創(chuàng)立一個(gè)公司呢?

    由于忽略投資者而惹惱他們的后果,要比向他們繳械投降的后果輕得多。我們創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,曾經(jīng)錯(cuò)誤地忽略了投資者。結(jié)果,跟投資者的爭吵牽扯了我們的很多精力。不過,這也要好過投降許多,那樣的話,公司可能就完了。一個(gè)知道自己在做什么的創(chuàng)始人,就算只花一半的精力在產(chǎn)品上,也比什么都不懂的投資者花上全部的精力要強(qiáng)。

    掌握投資者所花的工夫通常取決于你從他們那里拿了多少錢。如果你籌集的資金有相當(dāng)規(guī)模,那么投資者也相應(yīng)的得到了相當(dāng)規(guī)模的控制權(quán)。如果他們在董事會里占了大多數(shù),那么他們就是你名義上的老板。更常見的情形是,創(chuàng)始人和投資者的權(quán)重相等,決定性的投票來自于外部的中立董事。這時(shí)候,投資人只需要說服那些中立董事,就獲得了公司的控制權(quán)。

    如果一切都很順利的話,那么這也無所謂。只要你的進(jìn)展看上去很迅速,大多數(shù)的投資者不會插手你的事情。問題是,對于一個(gè)初創(chuàng)公司來說,不可能指望一帆風(fēng)順。就算那些非常成功的公司,都曾經(jīng)被投資者找過很大的麻煩。最有名的一個(gè)例子就是蘋果。它的董事會曾犯過一個(gè)致命的錯(cuò)誤:解雇了斯蒂夫。喬布斯(Steve Jobs)。(譯者:1985年,因?yàn)闄?quán)力斗爭,Steve 被趕出了蘋果電腦;1996年,隨著他的NeXT公司被蘋果收購,他又回到蘋果,并在1997年重掌大權(quán)。請參見 wikipedia 詞條。)即使是 Google,早期跟投資者也有過很不愉快的經(jīng)歷。

    15 為(不存在的)利潤而犧牲用戶 (Sacrificing Users to (Supposed) Profit)

    我在一開始的時(shí)候就說過,如果你做的東西是用戶需要的,那么應(yīng)該沒什么問題。你可能注意到,我沒有提及任何關(guān)于正確的商業(yè)模式的事情。這并不是說賺錢并不重要。我并不建議創(chuàng)業(yè)者們搞那些更本就沒有希望賺錢的公司,然后希冀著在倒閉前把公司賣掉。我們告訴創(chuàng)業(yè)者們不要擔(dān)心商業(yè)模式的最初原因是覺得搞出一個(gè)人們需要的東西要比這難得多。

    我并不清楚這件事兒為什么這么難。看起來應(yīng)該是一件很直截了當(dāng)?shù)氖虑?。不過,只有為數(shù)不多的初創(chuàng)公司做到了這一點(diǎn)。從這兒你就可以看出這件事兒有多難。

    正是因?yàn)樽龀鲆粋€(gè)人們需要的東西要比賺錢難得多,所以你應(yīng)該稍后再考慮商業(yè)模式的問題,就好比你把一些瑣碎而麻煩的功能留給第二版一樣。在第一版里,解決那些最核心的問題。對于初創(chuàng)公司來說,最核心的問題就是怎樣來創(chuàng)造財(cái)富(=人們在多大程度上需要你的產(chǎn)品*需要你的產(chǎn)品的人數(shù)),而不是怎樣把財(cái)富轉(zhuǎn)變?yōu)殁n票。

    能夠獲勝的都是那些用戶至上的公司。以 Google 為例,他們先是開發(fā)了搜索引擎,然后才考慮怎么賺錢。總有一些初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人認(rèn)為,不在一開始就考慮商業(yè)模式是不負(fù)責(zé)任的舉動(dòng)。這些創(chuàng)始人通常是被那些思想僵化的投資者所蠱惑。

    如果說不考慮商業(yè)模式是不負(fù)責(zé)任的舉措,那么不考慮產(chǎn)品本身的不負(fù)責(zé)任性要十倍于此。

    16 自命清高 (Not Wanting to Get Your Hands Dirty)

    幾乎所有的程序員都更愿意把時(shí)間花在寫代碼上而另找人去處理商業(yè)上與錢有關(guān)的齷齪事兒。這并不是因?yàn)閼?。Larry 和 Sergey 在剛開始的時(shí)候顯然也是這么認(rèn)為的。在開發(fā)了新的搜索算法后,他們所作的第一個(gè)嘗試就是找一家公司買下它。

    創(chuàng)辦一個(gè)公司?算了吧。大多數(shù)的程序大師們更滿足于僅僅有個(gè)點(diǎn)子。不過,正如 Larry 和 Sergey 所發(fā)現(xiàn)的,點(diǎn)子是沒有什么市場的。沒人會去相信一個(gè)點(diǎn)子,除非你把它用在你的產(chǎn)品里,并以此獲得用戶。這樣人們才會給你更多的關(guān)注。

    也許這一點(diǎn)會有所改變,不過我很懷疑。對收購者來說,沒有比用戶更具說服力的東西了。這不僅僅是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)降低了;要知道,收購者們都是人,他們很難把幾百萬的美金砸到一堆年輕人身上,就為了他們機(jī)靈。當(dāng)點(diǎn)子被一個(gè)公司實(shí)現(xiàn)并且擁有很多用戶時(shí),投資者們可以安慰自己,他們買的是用戶,而不是看不見摸不到的機(jī)靈。這對于他們來說更容易接受些。[9]

    如果你想要吸引用戶的話,你可能不得不離開你的計(jì)算機(jī),到外面去尋找一些用戶。這的確不是一項(xiàng)愉快的工作;不過,如果你能夠做下來的話,那么成功的幾率就大大增加了。2005年夏天,在我們資助的第一批初創(chuàng)公司里,絕大多數(shù)的創(chuàng)始人都埋頭于編寫他們的應(yīng)用程序。只有一個(gè)創(chuàng)始人,花了一半的時(shí)間去同手機(jī)公司的執(zhí)行長官們交談,以敲定一些買賣。對于一個(gè)程序員來說,你能想出比這更痛苦的事情嗎?[10] 不過,他的付出是有回報(bào)的:那家初創(chuàng)公司看起來是那一批里最成功的,他們獲得了一大筆訂單。

    如果你要?jiǎng)?chuàng)辦一家公司的話,就必須面對一個(gè)事實(shí):你不可能只是坐在那里寫程序。至少你們當(dāng)中的一位需要花費(fèi)一定的時(shí)間在商業(yè)上面。

    17 內(nèi)部爭斗 (Fights Between Founders)

    創(chuàng)始人之間的爭斗出乎意料地普遍。我們資助的初創(chuàng)公司中,大約20%的公司都有創(chuàng)始人退出的現(xiàn)象。這種頻繁發(fā)生的事情讓我們更加傾向于股權(quán)授讓(vesting)。盡管不是必須條件,我們還是建議創(chuàng)始人們授讓股權(quán),這樣,中途有人退出的話,也不會造成什么混亂。

    一個(gè)創(chuàng)始人的離開并不會毀了公司。許多成功的初創(chuàng)公司都有過類似的情形。[11] 幸運(yùn)的是,離開的通常都是投入最少的。

    假如有三個(gè)創(chuàng)始人,其中一個(gè)不是很積極的退出了,沒什么大不了的。如果有兩個(gè)創(chuàng)始人,其中的一個(gè)走了;又或者離開的那個(gè)具備關(guān)鍵技術(shù),那么就可能會有麻煩。就算這樣也還不至于天塌下來。Blogger 曾經(jīng)走得只剩了一個(gè)人,但最后又振作了起來。

    如果創(chuàng)始人們能夠更加謹(jǐn)慎地選擇他們的創(chuàng)業(yè)伙伴,那么大多數(shù)的爭吵都可以避免。多數(shù)的爭吵并不是因事而起,而是因人而起。也就是說,是早晚會發(fā)生的。而大多數(shù)因?yàn)闋幊扯慌x開的創(chuàng)始人,可能從一開始就信心不足,只不過被掩飾起來了。不要掩飾你的疑慮。在公司成立前把問題解決掉要容易許多。所以,不要因?yàn)榕率柽h(yuǎn)你的同屋而拉他入伙;也不要因?yàn)槟橙擞心撤N用得上的技能就一起開公司,而不管你喜不喜歡他。一個(gè)初創(chuàng)公司,最重要的因素就是人,所以不要在這上面有什么將就。

    18 不能夠全時(shí)投入 (A Half-Hearted Effort)

    你所聽說過的失敗的初創(chuàng)公司,都是一些很特殊的例子。他們實(shí)際上是失敗者中的佼佼者。最通常的失敗者并不是因?yàn)榉噶诉@些很特殊的錯(cuò)誤,而是因?yàn)闆]有做什么事兒——我們從未聽說過這些失敗者;他們往往是兩三個(gè)人,在工作之余,玩兒上一把;從未取得過什么真正的進(jìn)展,漸漸地也就放棄了。

    從統(tǒng)計(jì)上說,如果想要避免失敗的話,一個(gè)很重要的事情就是辭掉你的日常工作。絕大多數(shù)失敗的初創(chuàng)公司,其創(chuàng)始人都屬于業(yè)余性質(zhì);而那些成功的初創(chuàng)公司,創(chuàng)始人都是全副身家撲在了上面。假如把初創(chuàng)公司的失敗比作是疾病的話,疾病控制中心就會貼出一張告示,警告大家辭掉日常工作。

    這是不是說,你必須辭掉你的日常工作呢?也不一定。我在這里胡亂猜測一下。我想那些還沒有辭掉工作的創(chuàng)始人,大多缺少一種創(chuàng)辦公司所必需的決心;他們的意識深處是知道這一點(diǎn)的。他們之所以不敢投入更多的時(shí)間是因?yàn)樗麄冎?,這不是一個(gè)好的投資。[12]

    我還猜測,有相當(dāng)多的人,如果能夠邁出這一步而全時(shí)去做的話,是能夠成功的,可惜的是,他們沒有這樣做。我不知道這樣的人有多少,不過,如果把 成功者/騎墻者/毫無希望者 做個(gè)分布的話,那些如果辭掉工作就可能成功的人,要比那些現(xiàn)實(shí)中的成功者多出一個(gè)數(shù)量級。[13]

    如果這是真的話,那么大多數(shù)有可能成功的初創(chuàng)公司最終失敗的原因都是其創(chuàng)始人不能夠全心全意地投入在上面。這跟我所得出的結(jié)論也是一致的。絕大多數(shù)的初創(chuàng)公司之所以失敗,是因?yàn)樗麄冏霾怀鲇脩粜枰臇|西;而之所以做不出來,是因?yàn)樗麄兊呐Σ粔颉?/p>

    換句話說,創(chuàng)業(yè)跟做其它事情一樣。你可能犯的最大錯(cuò)誤就是不夠努力。如果有什么成功的秘訣的話,就是不要否認(rèn)這一點(diǎn)。

    注釋

    [1] 這個(gè)清單并沒有列出所有的原因,只列出了那些你能夠掌控的因素。有些事情是你沒法控制的,比如說,能力不足或是運(yùn)氣不好。

    [2] 好笑的是,從 Facebook 衍化出來的一個(gè)可行的點(diǎn)子,就是針對那些非在校學(xué)生的 Facebook.

    [3] Steve Jobs 曾試圖用“Real artists ship”來鼓動(dòng)人們。這是一個(gè)很漂亮的句子,可惜并不代表事實(shí)。藝術(shù)里面的很多著名作品都未完成。對于有明確期限的領(lǐng)域來說,比如建筑和制片,這句話可能是對的。不過就算在這些領(lǐng)域里,人們也總是能拖就拖。

    [4] 這里也許還有另一個(gè)因素:初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人們一般都站在技術(shù)的最前沿,他們所面臨的問題往往具有很特殊的價(jià)值。

    [5] 你所籌集的資金,應(yīng)該比你認(rèn)為所需要的要多,大概多50%到100%吧。因?yàn)榫帉戃浖ǖ臅r(shí)間往往比你估計(jì)的要長很多。

    [6] 人們有時(shí)候會把我們也叫作風(fēng)投,我這里要聲明一下,我們并不算風(fēng)投。風(fēng)投的手筆很大,而且花的是別人的錢;而我們花的是自己的錢,數(shù)量也很小,更像是天使投資。

    [7] 當(dāng)然并不是線性的,不然你永遠(yuǎn)也籌不到五百萬美金。不過在實(shí)際操作中,你會覺得真的是沒個(gè)盡頭似的。

    就算你把風(fēng)投不可能投資的情況也考慮進(jìn)去的話,對于一般情況來說,你也會覺得費(fèi)時(shí)太長。而追求大的投資的危險(xiǎn)不僅僅在于花費(fèi)的時(shí)間很長,更嚴(yán)重的是,你可能花了時(shí)間卻拿不到一分錢。

    [8] 有些風(fēng)投會故意壓低你的價(jià)值來試探你有沒有膽量去要求更多。這是一個(gè)俗不可耐的游戲,不過的確有些風(fēng)投在玩兒。如果你在同這樣的風(fēng)投打交道,那么應(yīng)該在估價(jià)上進(jìn)行一番討價(jià)還價(jià)。

    [9] 假如 YouTube 的創(chuàng)始人在2005年跑到 Google 說,“你們的視頻設(shè)計(jì)太差了。給我們一千萬的話,我們就指出你們犯的所有錯(cuò)誤。”那他們肯定會受到嘲笑??墒?8個(gè)月后,為了買這一課,Google 支付了16個(gè)億。也許部分原因是因?yàn)?Google 可以安慰自己:我們是在買一種新事物,一個(gè)社區(qū),或是類似的某個(gè)模糊概念。

    我并不是挑剔 Google.他們已經(jīng)領(lǐng)先于他們的競爭者了。那些競爭者可能已經(jīng)錯(cuò)過了視頻這班船。

    [10] 事實(shí)上是有的:就是跟政府打交道。不過電話公司會很高興。

    [11] 這種情況比人們看到的要多得多,因?yàn)楣緜儚膩聿粫麚P(yáng)這種家丑。你知道蘋果最初有三個(gè)創(chuàng)始人嗎?

    [12] 我并不是瞧不起這些人。我自己也缺少這種果斷。在 Viaweb 之后,我曾經(jīng)有兩次都很接近于開辦一個(gè)公司,但每次都打了退堂鼓。因?yàn)槲乙庾R到,缺少了生存危機(jī),我很難承受創(chuàng)業(yè)的那份緊迫感。

    [13] 那么你怎么知道你屬于哪類人呢?是那些應(yīng)該辭掉工作的人?還是更大多數(shù)的平平穩(wěn)穩(wěn)過日子的人?我得說,單憑你自己是很難作判斷的。你必須尋求外部的建議。我們自認(rèn)自己是投資者,不過從另一個(gè)角度看的話,Y Combinator 是一項(xiàng)建議人們辭掉或是不要辭掉工作的服務(wù)。我們可能會犯錯(cuò)誤,而且是經(jīng)常犯,但至少,我們是根據(jù)我們自己的結(jié)論來押寶的。

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