給創(chuàng)業(yè)者的忠告：找合伙人建團隊 就像過日子

創(chuàng)業(yè)者問：怎樣讓早期創(chuàng)始團隊的成員接受之后空降成為管理層、并獲得股權(quán)的人？后來的人應(yīng)該不該獲得更多的股權(quán)?在這個時候一是要考慮早期創(chuàng)始成員來得早，二是這群人在公司發(fā)展過程中都有些“位高權(quán)重”。

在這個事情上，如果我們能放一發(fā)馬后炮，假如時間回到創(chuàng)立公司的那一天。在早期進行利益分配時，并不需要一開始就把股權(quán)都分得干干凈凈，可以設(shè)置員工期權(quán)池這樣的機制，給未來留下一定的空間。這個事情上創(chuàng)始人可以開誠布公的告訴創(chuàng)始團隊，“未來團隊可能要迭代，應(yīng)該給后來的人有余地”。如果大家不積極，創(chuàng)始人不妨從自己開始。

當(dāng)然，人生沒有如果，我們現(xiàn)在回想，當(dāng)時確實犯了一個錯誤。現(xiàn)在能怎么辦呢?我沒有很多“術(shù)”上的東西要分享。當(dāng)時做的決定造成了公司現(xiàn)在的樣子，我的建議就是開誠布公的去跟創(chuàng)始團隊溝通目前公司的情況，現(xiàn)在的樣子可能是1000塊的市值，調(diào)整之后是1000億的市值，要做哪一個自己選。如果對方真的很固執(zhí)，那也沒有辦法。種瓜得瓜，種豆得豆。(注：文章之后會聊如何找合伙人)

阿里巴巴早期的 18 個創(chuàng)始員工，也沒有現(xiàn)在都留下來擔(dān)任高級管理崗位。但是中間馬云沒有拿走他們其中一個人的股份，哪怕是之后很多類似衛(wèi)哲這樣的高級別管理層入伙。阿里集團上市時馬云只有 8% 的股份，并不是個人持股者里最高的。又怎么樣呢?講好的事情要堅持。如果團隊中確實有人干了Ugly的事，家法處置。但是要記得的是，Deal is deal。

另外，我還要放的一發(fā)馬后炮是，你一開始弄這么多“位高權(quán)重”的干嘛?早期組織盡量扁平，兩級已經(jīng)是最多的了。曾有人這么跟我分享過，“創(chuàng)業(yè)公司最理想的情況就是每個人都知道每個人在做什么。并且知道在什么樣的時間我能夠幫你做什么樣的事情。”

創(chuàng)業(yè)者又追問：但目前很多創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)始人都是草根出身，一開始沒有辦法和資源去找到優(yōu)秀的合伙人...

這是我要放的第三發(fā)馬后炮，合伙人是不能隨便解雇掉的，連解雇一個雇員都要慎重，何況是創(chuàng)始人?因此早期挑選合伙人的時候一定要慎重，跟誰合伙做生意與跟誰過日子一樣重要。

在滴滴打車 CTO 張博加入滴滴打車之前，滴滴的應(yīng)用一直是外包，也做了很久。到了一定的時間點，需要這么一個人，張博就去了。當(dāng)時他不是什么大牛，百度的 T4，但是就這么一路跟滴滴走過來了。現(xiàn)在滴滴有挖到百度的 T9 過去，張博是他的上司。我的故事說完了。創(chuàng)業(yè)公司需要的是合適的合伙人，跟你一起走的這個人，要有很強的成長性。

或者換位思考，作為創(chuàng)始人，假如有一天公司上市了，你覺得自己能力不夠，不能管理好這家公司了。你會怎么想?“那我就雇一個職業(yè)經(jīng)理人來啊，設(shè)下高薪高福利，總有人能替我管好公司吧。”等一下，為什么自己能力不夠就不能被他人取代，而其他創(chuàng)始人能力不夠就...創(chuàng)業(yè)啊，也是在認(rèn)識自己的一個過程...

所以到底要怎樣找合伙人呢?

跟誰合伙做生意與跟誰過日子一樣重要。

(1)不要相信桃園三結(jié)義這種事

不要相信劉備賣個草鞋就遇到了賣棗的關(guān)羽，然后拉了土豪張飛入伙打天下這樣的童話故事?；氐浆F(xiàn)實世界里就是，不要相信在咖啡廳碰到絕佳合伙人這種小概率事件。

那么如何找創(chuàng)始人呢?第一個辦法是在相對了解的人中找一個合適的;第二個是透過強有力的中間紐帶，比如說二度關(guān)系，讓熟人、投資人介紹也是一種辦法;第三種是從員工中培養(yǎng)未來的合伙人，這意味著你的公司階層要開放，員工要有上升的機會和臺階。

(2)合伙人能力要互補，而不應(yīng)順拐

創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品、營銷、技術(shù)/運營幾個維度都需要人來獨當(dāng)一面，找一群之前全是干 CTO/CMO/CFO/CXO 的人來一起創(chuàng)業(yè)...會順拐...如果你說，那他有錢!有錢的話來當(dāng)投資人啊!

(3)平均分配合伙人股份，必死無疑

團隊創(chuàng)始人應(yīng)該能夠長期的控制公司的運營和董事會的決策權(quán)。同時，在早期公司面臨一些不確定的情況需要決策的時候，需要避免因五五開股權(quán)分配而造成的爭論不休，決策遲遲不下貽誤戰(zhàn)機的情況。

(4)不適合發(fā)展成合伙人的人

一是高薪掙慣了的人，這群人很愿意來一起同甘共苦，也計劃著做出一番事業(yè)，但人家說的苦可能是一個月只用 3 萬塊的零花錢;二是有房貸壓力的人、家里現(xiàn)金流很緊張的人，因為你并不能確保情況會變好，不要把預(yù)期放在不可知的事情上;最后是那些不要股份，只愿意拿工資、做高級雇員的人，有種心態(tài)叫“同甘共甘”...強扭的瓜不甜。

找到合伙人以后應(yīng)該就是組建團隊了，于是問題來了...

總結(jié)下來的原則是“集中資源于 Stage 1 要辦的事”。

(1)聘請一流人才，優(yōu)先解決重要緊急的崗位

用一流的錢請一流的人才，一流的人才做一流的產(chǎn)品，再拿一流的Next Round。在招聘的渠道上，早期的創(chuàng)業(yè)公司可以有四種方式。

a. 殺熟 b. 熟人二度推薦 c.直聘 d.守株待兔(去招聘網(wǎng)站發(fā)職位)

很多早期創(chuàng)業(yè)者會覺得，我的任務(wù)就是找一個招聘經(jīng)理，然后招聘經(jīng)理替我招剩下的人。但是，試想一下，一個2-3年的，大公司出來的，長期在流程化程序里工作的互聯(lián)網(wǎng)招聘經(jīng)理，能夠幫你招到核心的技術(shù)成員嗎?能夠判斷哪些人是符合你期待的嗎?要知道，在早期，組織中任何一個人的加入給公司帶來的影響都是非常巨大的。

關(guān)于獵頭的問題，獵頭的實質(zhì)是節(jié)約企業(yè)的時間(錢)，如果此階段覺得獵頭貴，那就是公司還沒有發(fā)展到相應(yīng)程度，還是應(yīng)該親力親為的去招人。

(2)不要在重要不緊急的崗位花費太多的時間與資源，差不多就好

建議CEO在早期計算自己目前每個小時的價值，假設(shè)若干年后公司上市了，想想自己和公司現(xiàn)在每分鐘的價值。

(3)組織盡量扁平，兩級已經(jīng)最多了(上文聊過)

啊，你們說招人難?

事實上，招人難的問題是普遍存在的，哪怕是在硅谷(編者按：據(jù)統(tǒng)計，硅谷每招一個工程師需要花費 40 個小時，是全球活躍創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈中最短的之一)硅谷銀行的調(diào)查顯示，2013 年 87% 的創(chuàng)業(yè)CEO認(rèn)為招人“有些難或超級難”，到了 2014 年，這個數(shù)字上升至 91%。

國內(nèi) BAT 這樣的大公司也招人難，騰訊計劃以后每年向員工發(fā)放數(shù)億港幣的福利，百度在去年也給員工發(fā)到 18 個月的工資，阿里去年離職員工在 6000-7000 人左右，離職率在 20% 以上，大多數(shù)都是被創(chuàng)業(yè)公司挖走。

硅谷創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)驗是，有穩(wěn)定收入(2500萬美元以上)，有一定產(chǎn)品的公司通過品牌去獲取求職者;有一定收入(2500萬美元以下)或是沒有收入的公司，通過有競爭力的期權(quán)和員工福利去吸引員工。需要注意的是，這里提供的福利是真實的，而不是創(chuàng)始人忽悠出來的。

那么問題來了，到底應(yīng)該怎么理解“有競爭力的期權(quán)”?哪些人該給，哪些人不該給?

這件事上創(chuàng)始人常常有一種錯覺，覺得自己在創(chuàng)業(yè)，很偉大。也要求身邊的人有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，承擔(dān)創(chuàng)業(yè)的壓力。常常會弄混創(chuàng)始團隊和團隊的需求，前者是有股份的老板，后者是只有工資的員工。創(chuàng)始人要做的應(yīng)該是理解要理解什么人在什么樣的地方，應(yīng)該給什么樣的東西?要求有老板心態(tài)的人要給老板的地位。

還有一些做看準(zhǔn)網(wǎng)時的“教訓(xùn)”和“經(jīng)驗”。

(1)防火防盜防噴子

噴子的特長是忽悠，處在重要崗位的噴子會拖累整個業(yè)務(wù)的進程。沒有及時調(diào)整的話，時間一過，產(chǎn)品沒有出來，嗚呼，創(chuàng)業(yè)的夢也就碎了。

(2)不能招人的組長不是組長

早期的團隊領(lǐng)導(dǎo)要有自己組建團隊的能力，能夠自己招人。創(chuàng)業(yè)公司沒有時間也沒有資源去代勞。

(3)做產(chǎn)品的布道者

相信自己產(chǎn)品的價值，并用之來感染求職者。

(4)苦肉計乃唯一的一技

大公司來做招聘的都是招聘經(jīng)理，在爭奪候選人的戰(zhàn)爭上，是一場CEO vs 招聘經(jīng)理的比賽。沒有廣告預(yù)算，就花時間去跟合適的人溝通，用誠心和苦肉計打動對方。如果這都干不過招聘經(jīng)理，呵呵，有句話怎么說來著，“找錢不過關(guān)，就不要出來創(chuàng)業(yè)了;招人不過關(guān)，在創(chuàng)業(yè)的時候要吃大虧;做產(chǎn)品不過關(guān)，所有的一切都是黃粱一夢。”