危機(jī)處理中CEO要踢好臨門一腳！

敢于擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)領(lǐng)袖在危機(jī)中表現(xiàn)出的英雄主義氣概，足以扭轉(zhuǎn)乾坤，讓原本岌岌可危的局面向著積極的方向發(fā)展。

CEO的臨門一腳，在危機(jī)處理中至關(guān)重要。

當(dāng)然，也有一些企業(yè)，特別是大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，在巨大的危機(jī)面前，不敢正視困難，不敢代表公司出面，而是將危機(jī)的處理完全授權(quán)給如公關(guān)、安全和風(fēng)險(xiǎn)管理部門。看起來，這樣的領(lǐng)導(dǎo)人是在放手讓專業(yè)部門來做專業(yè)的事情，而實(shí)際上他們這是掩蓋其不敢擔(dān)當(dāng)責(zé)任的懦弱行為，其結(jié)果往往使企業(yè)在危機(jī)中處于更加被動(dòng)的地位。因?yàn)?，盡管企業(yè)有很好的危機(jī)處理機(jī)制，有危機(jī)處理團(tuán)隊(duì)，但在危機(jī)時(shí)分，沒有一個(gè)掌握全局的企業(yè)領(lǐng)袖出面去挽救危機(jī)、把控危機(jī)，幾乎是不可能的。理想的模式、危機(jī)中最好的保護(hù)和挽救企業(yè)聲譽(yù)的方法，(也許不同于一般的企業(yè)律師所做的建議)，就是讓老板走到前臺(tái)，由他代表企業(yè)主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)，這樣的效果比什么都好。

領(lǐng)導(dǎo)人要主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)

讓我們來看兩個(gè)極端的例子。20年前一場空難，將英國中地(Midland)公司的主席邁克爾·比紹伯帶到了導(dǎo)致47死74傷的英國M1公路的飛機(jī)失事地。邁克爾立即承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)處理的工作，他以一種自信誠實(shí)的開放態(tài)度面對(duì)媒體。他的出現(xiàn)立刻使人們感覺到，權(quán)威來了，寄托來了，這位領(lǐng)袖值得信賴，他可以幫助解決難題。他做得如此成功，以至于當(dāng)?shù)孛襟w和受害者家屬立刻對(duì)他抱以好感，民眾原本對(duì)中地公司的抱怨情緒立馬煙消云散。

邁克爾讓我們看到了一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖親臨現(xiàn)場處理危機(jī)的范例。他懂得在危機(jī)中施展領(lǐng)導(dǎo)才能和應(yīng)對(duì)媒體。他的開放態(tài)度和把控全局的自信給了危機(jī)中的人們以充分的信心。盡管災(zāi)難巨大，造成了不可挽回的傷亡，而且機(jī)械問題和飛行員的誤操作是事故的直接原因，但邁克爾英雄式的表現(xiàn)使得英國中地公司并沒有因此而失去民眾的信任。

與此形成鮮明對(duì)比的例子也有。同樣在英國，2007年禽流感令成功的火雞農(nóng)場主貝爾納·馬修斯損失慘重。當(dāng)然，英國的再保險(xiǎn)制度可以彌補(bǔ)貝爾納的財(cái)務(wù)損失，但是，貝爾納不是邁克爾，他沒有邁克爾那樣?jì)故斓念I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，致使他失去了公共信任，農(nóng)場的火雞銷量銳減，特別是媒體連篇累牘報(bào)道，貝爾納農(nóng)場的火雞感染的禽流感病毒來自于匈牙利的一個(gè)姐妹工廠，而匈牙利是禽流感的淵藪。其結(jié)果，倒霉的農(nóng)場主貝爾納就是因?yàn)闆]有掌控好危機(jī)，特別是沒有得到媒體的支持，喪失民心，成為教科書中永遠(yuǎn)的反面案例。

危機(jī)中CEO是靈魂人物

面對(duì)危機(jī)，CEO的首要任務(wù)是維護(hù)公司的聲譽(yù)，企業(yè)的威望是第一位的。而為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，企業(yè)一定要將企業(yè)的核心價(jià)值與人類情感認(rèn)知相聯(lián)系。何時(shí)公開實(shí)情以贏得民心，這只有CEO能夠把握得好，才能被認(rèn)可。

在危機(jī)的壓力下，CEO要充分認(rèn)識(shí)到，戰(zhàn)時(shí)不同于平時(shí)，他完全不需要循規(guī)蹈矩。而且，決策是快還是慢，這個(gè)平衡CEO必須掌握好：決策快了，可能會(huì)因?yàn)槭诸^信息不完全，導(dǎo)致更加致命的錯(cuò)誤，而且難以修復(fù)。但決策過緩，則可能貽誤戰(zhàn)機(jī)。在實(shí)戰(zhàn)中，失去了時(shí)機(jī)就等于喪失了拯救危機(jī)的可能。

關(guān)鍵時(shí)刻，CEO必須保持冷靜。這里，CEO必須借助于平時(shí)領(lǐng)袖范的養(yǎng)成：一是對(duì)企業(yè)的全局視野和對(duì)企業(yè)的充分了解，二是對(duì)自己在企業(yè)中的作用要有充分的認(rèn)識(shí)，從而在危機(jī)中有所建樹。CEO的責(zé)任是獨(dú)一無二的，關(guān)鍵時(shí)刻只能CEO一個(gè)人承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)然，找人分擔(dān)不是不可能，但是作為企業(yè)的最高領(lǐng)袖，即使授權(quán)，CEO也難逃干系。企業(yè)的第一責(zé)任人是CEO，CEO應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任不可能完全甩給別人。

更困難的是，CEO 在危機(jī)中還要學(xué)會(huì)抗干擾。危機(jī)爆發(fā)時(shí)分，各種雜音紛至沓來，干擾CEO找到危機(jī)的主因。諸多問題從下屬部門蜂擁而至。這個(gè)時(shí)候，CEO需要四樣?xùn)|西，幫助理清思路，找出主要矛盾，對(duì)癥下藥，藥到病除：

1.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)機(jī)制，包括對(duì)于危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的評(píng)價(jià)機(jī)制;

2.危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)即我們前文所講的特別行動(dòng)隊(duì);

3.危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)成員間的溝通機(jī)制;

4.與主要利益相關(guān)者的溝通機(jī)制;

首要責(zé)任由CEO一人承擔(dān)，但是諸多具體事情還要由多方來做：所以，我們以前所講的預(yù)警機(jī)制必不可少。臨場發(fā)揮在CEO，但整個(gè)程序的運(yùn)作，特別是團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)行動(dòng)，則是需要在平時(shí)有所準(zhǔn)備。CEO要明確，平時(shí)多花錢，戰(zhàn)時(shí)少淌血。團(tuán)隊(duì)成員要經(jīng)過培訓(xùn)，知道在危機(jī)爆發(fā)時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)的成員怎樣行動(dòng)，怎樣應(yīng)對(duì)媒體，怎樣爭取民心。這個(gè)培訓(xùn)的過程，其實(shí)就是高階經(jīng)理人在危機(jī)中的演練，從而能夠?qū)ο聦偬峁└咂焚|(zhì)的支持工作。

筆者曾經(jīng)為一家基于福建的大型民企做過危機(jī)處理方面的咨詢，我們當(dāng)時(shí)的做法就是1.從深入調(diào)研中生成一個(gè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的處理機(jī)制;2.對(duì)該企業(yè)的高層經(jīng)理人和分部領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行宣貫和演練;3.對(duì)于高層經(jīng)理人進(jìn)行專門的媒體應(yīng)對(duì)培訓(xùn)。有了這3步的工作，整個(gè)企業(yè)的危機(jī)處理準(zhǔn)備基本就緒。

當(dāng)然，大型企業(yè)因?yàn)闋I運(yùn)地點(diǎn)分散，總部不能完全了解下面分公司當(dāng)?shù)匕l(fā)生的事情。好比一次恐怖襲擊來臨，總部不知道事情發(fā)展到了什么階段。雖然現(xiàn)在的通訊工具很先進(jìn)，但是，要想遙控一切，采取必要的和切實(shí)可行的措施，似乎并非易事。

也有很多情況下，企業(yè)不是沒有危機(jī)預(yù)警和預(yù)案，而是說，很多企業(yè)的危機(jī)處理安排缺乏高層參與，缺乏高層視野。因?yàn)槲C(jī)預(yù)警和預(yù)案沒有經(jīng)過高階領(lǐng)導(dǎo)人的參與和演練，很有可能，這個(gè)方案在真正出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，不能達(dá)到預(yù)期的效果。最后，大家只得自嘲，最好的演練就是危機(jī)中的實(shí)踐，如果這樣的話，問題和漏洞等到危機(jī)時(shí)分發(fā)現(xiàn)，則可能鑄成大錯(cuò)。當(dāng)然，在危機(jī)中完善危機(jī)管理機(jī)制，不失為好的時(shí)機(jī)，但極有可能付出代價(jià)過高。

我們的目標(biāo)是掌握平衡，主動(dòng)把控危機(jī)的發(fā)展，而不是讓危機(jī)掌控我們。這是作為CEO必須努力爭取到的結(jié)果。