家族企業(yè)如何基業(yè)長(zhǎng)青

　　美國(guó)只有30%的家族企業(yè)能成功地傳承給第二代，10%能成功地傳承至第三代，而能進(jìn)入第四代的則僅有3%

　　于永超 北京未名律師事務(wù)所合伙人

　　家族企業(yè)是我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。然而，在得到長(zhǎng)足發(fā)展的同時(shí)，家族企業(yè)卻正面臨著傳承的嚴(yán)峻考驗(yàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，家族企業(yè)的平均壽命僅有24年。隨著創(chuàng)始人的突然離去或退休，絕大多數(shù)的家族企業(yè)也往往就宣告終結(jié)，難逃變賣或清算的命運(yùn)。我國(guó)大部分家族企業(yè)都起步較晚，目前仍由創(chuàng)始人掌權(quán)經(jīng)營(yíng)，今后10年的時(shí)間，80%以上的家族企業(yè)都將面臨第一次接班浪潮。于是，如何進(jìn)行權(quán)力交接，將權(quán)力交接給誰(shuí)才能打破家族企業(yè)“富不過(guò)三代”的魔咒、使得企業(yè)基業(yè)常青，是這些家族企業(yè)面臨的最重要的問(wèn)題之一。

　　家族企業(yè)在權(quán)力傳承中主要采用兩種模式：一種是由子女或其他親屬承繼，即所謂的“子承父業(yè)”；另一種則是聘用與家族無(wú)親緣關(guān)系的職業(yè)經(jīng)理人接棒企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。

　　作為一種傳統(tǒng)的權(quán)力傳承模式，“子承父業(yè)”的方式是以血緣為紐帶來(lái)實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的延續(xù)。這不僅是中華傳統(tǒng)“家”文化的體現(xiàn)，同時(shí)也緣于親緣關(guān)系的存在能夠更大程度地降低代理成本和道德風(fēng)險(xiǎn)，而最根本的意義則在于更加有效地保護(hù)私有財(cái)產(chǎn)的終極歸屬。企業(yè)權(quán)力的代際傳承與資產(chǎn)的傳承不同，這不是簡(jiǎn)單的“物理性交接”。智慧的企業(yè)家一般早于10年甚至20年就開(kāi)始進(jìn)行權(quán)力傳承的“接班規(guī)劃”。同時(shí)，由于親緣的羈絆，接班人通常都具有高度的凝聚力與忠誠(chéng)度，這對(duì)于保持處在權(quán)棒交接期的企業(yè)的穩(wěn)定性無(wú)疑是至關(guān)重要的。

　　然而，正是這種親緣屬性，也給子女繼承家業(yè)帶來(lái)了弊端。眾多家庭成員中，由誰(shuí)來(lái)接班掌權(quán)才能服眾，而這位接班人是否是接管企業(yè)的最佳人選，是否有能力接手企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)，在管理層中是否有足夠的威望，諸多需要考慮的因素往往是最令創(chuàng)始人頭疼的問(wèn)題。更不必說(shuō)在尚未對(duì)繼承做出明確安排的情況下，若創(chuàng)始人突然發(fā)生變故，眾多接班候選人更有可能由于權(quán)力及財(cái)富的紛爭(zhēng)產(chǎn)生家族利益集團(tuán)的分裂，甚至最終造成企業(yè)分裂的結(jié)局。近年來(lái)，引入職業(yè)經(jīng)理人接手企業(yè)管理的模式逐漸為企業(yè)家們打開(kāi)了新的視野。這種模式實(shí)際上就是將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，從企業(yè)外部聘用專業(yè)人士參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，避免了家族企業(yè)后繼無(wú)人或多方爭(zhēng)權(quán)的局面發(fā)生。

　　然而，現(xiàn)階段在我國(guó)卻很少有家族企業(yè)會(huì)通過(guò)聘用外部人員的方式進(jìn)行權(quán)力傳承。我國(guó)法律環(huán)境尚不夠成熟，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)仍不夠規(guī)范，再加上誠(chéng)信機(jī)制的缺失，很難說(shuō)服企業(yè)家將自己辛辛苦苦奠定的基業(yè)傳給一個(gè)“外人”。而從職業(yè)經(jīng)理人的角度而言，自己在企業(yè)中雖“位高權(quán)重”，身份也無(wú)非是企業(yè)的“打工者”，以業(yè)績(jī)決定一切。因此，他們與企業(yè)共享財(cái)富，卻難以做到共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、與企業(yè)共存亡。為此，有學(xué)者提出了“泛家族化”的概念，即將外聘的職業(yè)經(jīng)理人變成“準(zhǔn)家庭成員”，將公共關(guān)系轉(zhuǎn)化為一種私人關(guān)系。然而這種做法的適用性卻因家族、因企業(yè)而異，并不能解決全部家族企業(yè)提高職業(yè)經(jīng)理人信用度與忠誠(chéng)度的問(wèn)題。

　　在此種環(huán)境下，股權(quán)激勵(lì)無(wú)疑是一種更高效的解決方案。通過(guò)向職業(yè)經(jīng)理人授予公司股權(quán)的形式給予其一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使其能夠以股東的身份參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策，以其所持有股權(quán)的與企業(yè)形成以產(chǎn)權(quán)為紐帶的利益共同體，分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的同時(shí)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，相對(duì)家族保留的股權(quán)部分，授予職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)比例相對(duì)較低，不會(huì)因此改變家族作為所有者的地位，而伴隨著職業(yè)經(jīng)理人的離開(kāi)，該部分股權(quán)會(huì)被收回，以達(dá)到一種控制目的，從而激勵(lì)其更加勤勉盡責(zé)地為公司長(zhǎng)期服務(wù)。