我們培養(yǎng)管理者的專業(yè)能力,就是要培養(yǎng)其系統(tǒng)思考、系統(tǒng)管理、系統(tǒng)行動的能力。
本刊記者 何曉春
魯柏祥:生物學家貝塔?朗菲創(chuàng)立的系統(tǒng)論,在上世紀80年代是很時髦的事。其實,生物學的系統(tǒng)論也可以引申到管理學當中。不過,在今天的企業(yè)管理當中,系統(tǒng)論并未被真正有效地推廣。
絕大多數企業(yè)總是在強調急功近利的一招一式,而有的咨詢者卻把局部的東西無限放大,認為自己給出的就是企業(yè)管理的靈丹妙藥。
《浙商》:對!企業(yè)管理也是流行趕時髦,這段時間流行執(zhí)行力,過段時間流行細節(jié)……
系統(tǒng)論的思想
魯柏祥:其實這些東西都是治標不治本的,只能是片面地解決問題,原因就在于對系統(tǒng)的理解不夠。我們以汽車為例,為什么奔馳、寶馬這么貴,大家還覺得好?很大原因在于車的整體系統(tǒng)性好。在剛剛結束的世界杯賽中,幾乎沒有明星的德國足球隊號稱“德國戰(zhàn)車”,其強項就在于系統(tǒng)整體性的高效運轉。
《浙商》:就像一支配合作戰(zhàn)的隊伍能打敗單打獨斗的武林高手一樣。
魯柏祥:管理的目的是要達成既定的目標。而要達成目標,就要有一種力,這種力一定是有一樣東西輸出的。我們依然以車為例,如果離合器處于分離狀態(tài),把油門踩到底,這時發(fā)動機轉速最高,但輪子還是不動。從局部講,發(fā)動機、車輪、車身等其他部件都很正常。此時發(fā)動機的轉速,唯一的“貢獻”就是油耗和發(fā)動機的提前報廢。問題是出在離合器上。
因此,系統(tǒng)功能的大小,取決于諸要素之間的配合程度,而不是有沒有這些要素。很多事情,若沒有這些要素,那肯定不行,但請問有要素就一定行嗎?相同的要素、不同的組織方式最后功能都一樣嗎?
《浙商》:石墨與金剛石的要素都一樣,但若碳元素之間排出的隊列不一樣,那結果就不一樣。
魯柏祥:對!兩個房間里面,一個房間放著一輛組裝好的完整的車子,而另一個房間放著與車子一樣的所有零件,結果怎么樣呢?車子有動力,可以成為運輸工具,而那一堆零件還需要工具去運輸。這兩者的要素都是一樣的,但為何功能上有這么大的差別?為什么有的要素比不上人家,反而事情做得更好?
其實從要素到系統(tǒng)輸出功能、產生力,還要經過兩大環(huán)節(jié),那就是結構和層次。要素、結構與層次相乘,才形成系統(tǒng)。乘的過程不一樣,結果各不相同,功能五花八門。所謂結構,就是這些要素進行有序化組合,使要素從標量變成矢量,從沒有力變成有力。但這個力還是局部的力,就像發(fā)動機高速運轉一樣,這時需要做的工作是從結構到層次。所謂層次,就是縱向的結構,讓各個被結構化的要素再次被結構化。這樣,要素就從局部的、平面的轉向完整的、立體的,從而構成系統(tǒng)。這個過程,就是從點到線、到面、到體的過程。
從零散走向系統(tǒng)
《浙商》:那么系統(tǒng)怎么用到具體的管理上呢?
魯柏祥:我們培養(yǎng)管理者的專業(yè)能力,就是要培養(yǎng)其系統(tǒng)思考、系統(tǒng)管理、系統(tǒng)行動的能力。我們以前強調從經驗走向科學,今天更要在此基礎上更進一步,即從局部走向整體,從零散走向系統(tǒng),才能系統(tǒng)地、根本地解決企業(yè)的問題。
我們的管理者往往表揚張三好,批評李四不好;或者表揚張三今天好,批評張三昨天不好,抱怨人家狀態(tài)忽上忽下不穩(wěn)定。簡單地評選先進,就是強調局部好,但是系統(tǒng)絕不是簡單的局部的總和,系統(tǒng)不是相加,而是相乘的過程。因此,有人把兩個9相減變成了0,有人把兩個9相加變成了18,有人把兩個9相乘變成了81,有人把兩個9相除變成了1……其實,管理就是干“加減乘除”的事情。
《浙商》:要素還是那些要素,不同的管理者手里的運算法則不一樣。
魯柏祥:要素一樣,結構不一樣、層次不一樣,系統(tǒng)必然不一樣、功能一定不一樣、輸出的力也一定不一樣。
今天我們強調5S、6S管理,明天我們又去搞ISO……大家興師動眾地搞,而過段時間又“復辟”了。搞的時候效果很好,問題是年年搞運動。其實,這不是5S不好,問題是我們搞得是不是全面?還是只搞了個總成?
很多企業(yè)你跟他一講什么東西,他們說都搞過。既然什么都搞過,那為什么還存在這些問題?管理確實沒有新東西,但就是系統(tǒng)不一樣。
前蘇聯有軍人駕駛米格戰(zhàn)斗機叛逃的事件曾經轟動世界,飛機降落在日本——當時蘇聯的米格戰(zhàn)斗機比美國的F16戰(zhàn)斗機還強——美國國家情報局迅速派專家組趕赴日本共同肢解了這駕米格戰(zhàn)斗機。他們發(fā)現米格任何一個零部件的性能都比F16要差,但為什么整體性能卻優(yōu)于F16呢?結論就是系統(tǒng)的力量。
有的企業(yè)建立這個制度、那個制度,只要能買到的東西都買來了,往往吃成了“本草綱目”,卻什么病都治不好。我們一定要去建立一套系統(tǒng),把這些先進的方法與手段進行結構化,讓它們構成一個完整的有機的整體,這時奇跡就會發(fā)生。系統(tǒng)的構建就像畫龍點睛,而這個做法的手段是什么呢?其實就是管理手冊,雖然很多企業(yè)有,不過很多企業(yè)的管理手冊都是空的,所以只能在天上飛。
《浙商》:那到底什么樣的管理手冊是有效的?
魯柏祥:我們要求標準化管理,首先要建立標準,這就是手冊標準化。怎么一步一步達到標準?這就是作業(yè)規(guī)范。哪個先哪個后?這就是作業(yè)流程。人應該怎么做?這就是人的行為標準。怎么達到這種行為?需要的是思想轉變、理念與相關業(yè)務知識的導入。這又是怎么導入的?這就是對人的標準、規(guī)范流程。有人知道怎樣做但就是不這樣做,這就需要建立一套績效系統(tǒng),而績效系統(tǒng)的任何一條標準都來自上述部分,而非虛的品德、知識、能力標準。這樣讓每個人都看得到我的做法與自己的利益相關,做好與做不好的結果都可以衡量計算。誰來做績效管理?這就要組織相應的制度保障。
只有每個地方都可以“5S”,都可以“ISO”,每個地方都串起來系統(tǒng)化,才有好的效果。
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