績效管理的轉(zhuǎn)向與搖擺

　　向左還是向右，績效管理的轉(zhuǎn)向與搖擺

　　■ 述/張明輝 整理/ 邱 丘

　　“富士康”，管理沒有問題？

　　從不同績效管理的理念和模式特點中可以發(fā)現(xiàn)，如果以好的企業(yè)管理為歸祉，績效管理有多重路徑，所謂條條大道通羅馬。但從國內(nèi)企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀來看，大多數(shù)企業(yè)的績效管理是有問題的，表現(xiàn)之一是片面化，即以歐美或港臺模式為導(dǎo)向，對不乏做得很好但屬于土生土長的中小企業(yè)，以及傳統(tǒng)的管理思想和文化都缺乏認(rèn)知，更加沒有很好地實踐；表現(xiàn)之二是“左傾”，所謂過猶不及?，F(xiàn)在不乏企業(yè)過于教條地實施科學(xué)管理、職業(yè)化那一套，由此導(dǎo)致企業(yè)管理冰冷僵化、有制度少人性，合法但不合情理。

　　如果把職場人比喻為魚，60、70后可能比80、90后的職場人有著更強(qiáng)的適應(yīng)性或忍耐力，即便泥沙俱下、環(huán)境渾濁也依然能夠頑強(qiáng)地生存，活命的意志力非常頑強(qiáng)，但是后者因為先天的培養(yǎng)環(huán)境已經(jīng)不同，其生存環(huán)境也許可以忍受工業(yè)化學(xué)廢棄物的排泄，但卻未必能夠瞬間適應(yīng)泥沙俱下的環(huán)境惡化，當(dāng)其死亡頻頻出現(xiàn)，其生命力和生命意志的脆弱面也尤為凸顯。

　　近期頻頻發(fā)生80、90后職場人跳樓事件，原因自然和這個人群的特點有關(guān)，但從企業(yè)管理本身找原因的話，發(fā)生這類事件的企業(yè)，其績效管理的導(dǎo)向多半存在上述兩大績效管理問題。以富士康的績效管理為例，作為一家典型的臺資代工企業(yè)，無論是如媒體報道其管理有“軍隊文化”特色，還是未能很好地將臺灣本土傳統(tǒng)文化移植過來，再或?qū)⒖茖W(xué)管理的那一套使用過度，抑或除以上三種因素的綜合外還有管理所不能左右的因素，包括企業(yè)規(guī)模過大管理難以細(xì)致入微、處于產(chǎn)業(yè)鏈下游利潤嚴(yán)格受擠壓只能壓榨人工(如提升勞動強(qiáng)度、延長勞動時間、克扣績效獎勵以壓縮人工成本)、流水線生產(chǎn)勞動的客觀要求決定等等，都是上述問題的典型表現(xiàn)。

　　對于富士康這類企業(yè)，要解決管理的問題，首先要談的不是解決辦法，而是管理者是否意識到存在管理問題(據(jù)媒體的報道，郭臺銘先生似乎一直沒有承認(rèn)是自身的管理出現(xiàn)了問題，而只是將員工頻頻跳樓歸結(jié)為員工個性和情緒管理不當(dāng)，公司失責(zé)在沒有及時阻撓)。這之后才是深度分析具體管理問題的所在并對癥下藥。藥方有的可能是中藥性質(zhì)，有的可能是西藥性質(zhì)，前者重在治本但療效見緩，需要持之以恒的耐力以及“他山之石可以攻玉”的智慧，而并非簡單地“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”；后者治標(biāo)不治本，但是見效快，能夠很好地阻止病情惡化和病毒擴(kuò)散。

　　就富士康來講，其內(nèi)部已經(jīng)接納了不少西醫(yī)的方子，包括建立愛心援助小組、熱線以及出臺各類文件、政策，從實際效果來看應(yīng)該有所作用但是療效并不顯著。而治本性質(zhì)的中藥方目前似乎還尚未踐行，諸如加速轉(zhuǎn)型、升級或者廠區(qū)搬遷至內(nèi)陸、東南亞經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)等，因為這些辦法確實非一日之功就可以實現(xiàn)。

　　其實所有的藥方都遺漏了這樣的思路，便是轉(zhuǎn)換學(xué)習(xí)對象和模式，并向全面和均衡的管理模式轉(zhuǎn)向，在理念和實踐上防止繼續(xù)片面和偏激。以富士康的績效管理轉(zhuǎn)向為例，無疑需要加大力度和加快速度改變其績效管理導(dǎo)向，至于具體該如何轉(zhuǎn)、向哪里轉(zhuǎn)，筆者在此援引幾家家電和電池制造企業(yè)的例子來回答。

　　績效轉(zhuǎn)向，功夫在詩外

　　某民營電池制造企業(yè)A的績效管理也面臨“向左走還是向右走”的問題，此前效法的對象也是英美模式，績效管理體系從表面看來非常科學(xué)、完備、復(fù)雜，流程、文檔不計其數(shù)，但現(xiàn)實結(jié)果是：績效管理不過是認(rèn)認(rèn)真真走形式，因為績效考評的結(jié)果往往因人情等最終毫無用處，而且，在管理規(guī)模越來越大的同時，人員的流動率越來越高，管理則越來越?jīng)]有辦法。

　　為了改變這一現(xiàn)狀并希望從多方著力改變管理等問題，A企業(yè)派出了包括人力資源部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、工程部等多部門管理者前往某日資家電制造企業(yè)B和電池企業(yè)C參觀學(xué)習(xí)，并讓一行人歸來后撰文報告此行的學(xué)習(xí)收獲。因為作為同行的C企業(yè)，確實是用更小的土地面積、更高的空間利用率、更好的自動化和流程水準(zhǔn)，實現(xiàn)了更可觀的利潤、更低的人員流動率。

　　在眾多的匯報中，大家歸納出了這樣的共識，那就是B、C企業(yè)的管理理念落實在細(xì)節(jié)化的行為之中，并且從廠房設(shè)計、原料采購、機(jī)械設(shè)備等多方面保證高效、安全、低成本，而不是像中國大多數(shù)企業(yè)的做法，重質(zhì)量、抓效益、安全生產(chǎn)、以人為本等等宣傳多于實踐，且成本意識根本沒有在企業(yè)建立之初細(xì)化到各個環(huán)節(jié)，更極少利用相關(guān)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性降低損耗，多半是將節(jié)約成本的重任全部壓在使用人工以及具體的生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)，由此讓企業(yè)的管理尤其是績效管理難度加大。

　　舉例來講，C企業(yè)根據(jù)節(jié)省物流損耗的需要，按照工藝流程將廠區(qū)設(shè)計成烏龜型，這一設(shè)計如果換成國內(nèi)企業(yè)來審核，多半會出于美觀的需要而予以否決，但這個設(shè)計方案在C企業(yè)卻并不受到阻礙。再比如強(qiáng)調(diào)安全生產(chǎn)，B企業(yè)從員工工裝到廠房逃生通道，以及所有可能出現(xiàn)危險的地方都又精心設(shè)計的保護(hù)或提示，這樣的做法既可以有效減少員工因工受傷的幾率，也可以讓員工充分感受到企業(yè)管理的細(xì)心和周到，覺得自己是被關(guān)心、被愛護(hù)的。僅此兩項看似細(xì)枝末節(jié)的環(huán)節(jié)，便能有效節(jié)省物流時間、人力、物力以及醫(yī)療成本等多項費用，而諸如此類看似細(xì)枝末節(jié)產(chǎn)生的節(jié)約開支，如果換成完全依靠壓榨人工成本來實現(xiàn)，估計B企業(yè)很可能會位于“血汗工廠”之列。B企業(yè)的管理結(jié)果是：通過這樣的管理，不僅可以給員工很好的薪酬回報和工作環(huán)境，而且可以更好地進(jìn)行投資擴(kuò)建，企業(yè)處于良性循環(huán)狀態(tài)。

　　另有一家意大利在華的電池企業(yè)D，也和A企業(yè)是同行，與后者在人力配備上需要龐大的服務(wù)和人員維護(hù)隊伍不同，D企業(yè)只用很少的人就解決了和A企業(yè)同類型的問題。原因在于D企業(yè)的市場定位是銀行客戶，這類企業(yè)使用電池的頻率相對要低得多，因此產(chǎn)品的故障率也很低，但A企業(yè)的產(chǎn)品面向的是電信運(yùn)營商這類電池使用率很高的企業(yè)，這類企業(yè)因為使用產(chǎn)品的環(huán)境多在室外，尤其是偏遠(yuǎn)山區(qū)，因此對產(chǎn)品的質(zhì)量要求非常高但故障率也很高，因此A企業(yè)必須配備相應(yīng)的人員跟蹤服務(wù)。

　　更讓A企業(yè)無奈的是，D企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)換取的利潤額遠(yuǎn)高于自己，因為D企業(yè)的產(chǎn)品和市場搶占了戰(zhàn)略性的高端市場，而A企業(yè)占據(jù)的是普遍性的非高端市場。如果A要搶占D的市場份額，無疑需要做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級，但這卻并非一蹴而就或者任誰都可以的事。

　　讀罷以上案例，回歸到企業(yè)的績效管理問題上，我們可以明確，提升企業(yè)的績效管理水平其實是“功夫在詩外”的事，但是這并不代表績效管理本身毫無用武之地，因為基于殊途同歸的結(jié)果，績效管理不應(yīng)該局限于自己的一畝三分地，單純著眼于做崗位分析、績效計劃、績效溝通及考核等工作，更應(yīng)該從自己要實現(xiàn)的目標(biāo)層面，與其他環(huán)節(jié)銜接，所謂“借他山之石攻玉”。換言之，績效管理更大的轉(zhuǎn)向，還不僅僅是學(xué)習(xí)某種模式或理念，并絞盡腦汁想著怎么推行，也不僅僅是空喊“以人為本”、“安全生產(chǎn)”等口號，而是要把視野擴(kuò)散到企業(yè)的各部門各環(huán)節(jié)，將利于企業(yè)績效管理生長、開花、結(jié)果的土壤、陽光、空氣全部匯聚，然后才可能碩果累累！

　　殘酷現(xiàn)實：“工具”命運(yùn)依舊

　　如前所述，績效管理并非依靠自身就可以解決問題，而眾多的內(nèi)外部因素中，國家政策的影響也許是更大的前提?，F(xiàn)在政府主導(dǎo)“公平優(yōu)先、兼顧效率”，與七八十年代主張“效益優(yōu)先、兼顧公平”相比，政策有了明顯轉(zhuǎn)向。原因在于：七八十年代允許和鼓勵一部分人先富起來，先富帶動后富，但結(jié)果是先富起來的人越來越富，社會貧富差距因此越來越大，社會的穩(wěn)定性無疑遭遇風(fēng)險，所以國家需要縮小貧富差距，限制貧富繼續(xù)兩極分化、避免極端化。

　　顯然，目前的政策并不符合真正意義上的公平競爭原則，但鑒于此前公平原則導(dǎo)向非公平的事實結(jié)果，以及先富起來的人不乏利用資源優(yōu)勢等條件躋身其中，并因此導(dǎo)致兩極分化越來越嚴(yán)重，現(xiàn)行政策提高最低工資標(biāo)準(zhǔn)與限制高薪階層的水平和比例并行的舉措自有其合理性。遵循政策指導(dǎo)，企業(yè)在進(jìn)行績效管理的過程中，無疑不能繼續(xù)鼓勵收入差距拉大，但問題同時出現(xiàn)了：已經(jīng)被市場化熏陶、被商業(yè)利益誘惑過的人，還能接受“大家都差不太多”的模式嗎？這種相對的平衡是所有人都愿意接受的嗎？

　　而且，單純的績效管理對于薪酬、獎金組成的收入控制并沒有那么強(qiáng)大的作用力，特別是在科學(xué)嚴(yán)密的績效管理體系下，收入水平實際受整個企業(yè)的績效水平限制，崗位分析、目標(biāo)分解等等并沒有和工資掛鉤，尤其是像日本企業(yè)推行技能等級制，將更直接依賴持之以恒、學(xué)習(xí)技能為主的精神以及相應(yīng)的培訓(xùn)體系等。盡管培訓(xùn)和學(xué)習(xí)肯定是好事，但心態(tài)不穩(wěn)定、追求短期見收益的人未必接納，人員流動率過大的企業(yè)也未必能承受。這也是目前績效管理中很大的一個難點。

　　而除此之外，績效管理過程中溝通不暢、評估結(jié)果毫無實效也是企業(yè)普遍遭遇的現(xiàn)實難題，前者是因為各部門忙于其他事務(wù)對績效溝通置若罔聞或忽略不管，后者是對績效評價結(jié)果以人情、關(guān)系扭曲，形成一陰一陽兩套系統(tǒng)抗衡。績效管理的最終結(jié)果多半是人力資源部做出妥協(xié)，績效管理淪為管理哲學(xué)或既得利益者分配利益的工具。

　　但總體來講，不適應(yīng)新情況的舊管理模式肯定需要變化，無論是改革還是改良，且都不能因人天生恐懼新生事物的心理而廢止。這其中，也許還是有不少企業(yè)堅持粗放型的訂單/任務(wù)管理導(dǎo)向，但現(xiàn)實已經(jīng)表明它并非卓越無暇的模式，績效管理的現(xiàn)實趨勢首先是會和信息系統(tǒng)緊密結(jié)合，從而更加科學(xué)化、精細(xì)化和系統(tǒng)化，而從績效管理與任職資格結(jié)合的考核實踐(如華為的任職資格體系)來看，其將績效管理整個過程拉長，考評結(jié)果和個人以及企業(yè)的長期利益關(guān)系結(jié)合，都無疑是契合發(fā)展需要，并且和筆者個人傾向的未來績效管理趨勢之一——即向全面和均衡水平回歸——一致。

　　績效管理向左還是右？

　　對于未來績效管理的趨勢，個人傾向這樣的三大趨勢，其一是向傳統(tǒng)文化和思想回歸，并且從一些本土的中小企業(yè)土生土長的經(jīng)驗中汲取智慧。其二是向全面和均衡水平回歸，在遵循法律和基本社會規(guī)范的前提下讓企業(yè)管理充滿人情味，特別是基于80、90后就業(yè)人群的特點，未來的企業(yè)管理應(yīng)該充分表現(xiàn)出對于人的尊重和關(guān)懷，培育良好的企業(yè)文化和職場生存環(huán)境。其三是更切實際。

　　對于最后這種趨向，具體而言，它首先表現(xiàn)為和企業(yè)實際需要結(jié)合，如果一家企業(yè)擁有獨特的產(chǎn)品，生產(chǎn)流程優(yōu)化、自動化程度高，生產(chǎn)經(jīng)營能力很強(qiáng)，并且各方面都能很好地配合，其績效管理完全可以全面體系化。但如果一家企業(yè)只是根基初建，或者各方面的配套都跟不上，進(jìn)行績效考核等關(guān)鍵性環(huán)節(jié)也沒有問題，只要其目的在于幫助達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。所以，批評中國很多企業(yè)將績效管理等同于績效考核的觀點，其實反倒是脫離了中國大多數(shù)企業(yè)管理的實際。

　　其次是和組織的性質(zhì)契合，對于事業(yè)單位或政府部門而言，其績效管理也許更適合非績效的管理，確切地說是非通常企業(yè)追求的經(jīng)濟(jì)效益績效，而是考核專業(yè)水準(zhǔn)(類似于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌)、“客戶”滿意度(如學(xué)生、家長以及用人單位對于教育的滿意度評價)、環(huán)境保護(hù)、社會責(zé)任以及社會服務(wù)水平等指標(biāo)。遺憾的是，當(dāng)下非企業(yè)部門的績效管理并非如此，當(dāng)前教師的績效工資改革就是一例。從其推行的效果來看改革并不理想，實際是陷入了績效主義的思維。對于經(jīng)營性質(zhì)的組織，績效管理肯定是不可少的，而其最高境界應(yīng)該是非績效考核的管理，即運(yùn)用考核之外的其他辦法來達(dá)成績效考核所希望實現(xiàn)的目標(biāo)，這些辦法包括通過工業(yè)布局、流程優(yōu)化、機(jī)械自動化等提高效率，將對人的關(guān)注轉(zhuǎn)移到人之外的系統(tǒng)和工具，并在提高企業(yè)經(jīng)營績效和員工待遇的同時，縮小行業(yè)以及崗位之間的收入差距。

　　在此需要強(qiáng)調(diào)的是，績效主義也許會遭遇不同意見：從資本的角度來看，績效主義或許一點問題沒有，因為績效管理在其看來就是意味著利潤，意味著經(jīng)濟(jì)效益最大化，有著追逐利潤本性的企業(yè)與之一拍即合。但從人本主義的角度來看，績效主義導(dǎo)致人性冷漠和文化荒漠化，以及缺乏對人的尊重和關(guān)懷，其殘酷本性無疑與提倡體面勞動和文明用工背道而馳。

　　所以，現(xiàn)實中確實有著這樣的矛盾：你可以認(rèn)為績效主義尤其是任務(wù)/業(yè)績導(dǎo)向是遵循自然界弱肉強(qiáng)食的法則，就像有的動物天生是吃草和需要逃跑，另外一些動物則天生以肉食和追逐攻擊為主——有的企業(yè)占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的高端可以盤剝他人，有的企業(yè)身居產(chǎn)業(yè)鏈的末端必須接受被擠壓；有的員工在代工廠被最大化地壓榨，有的員工躋身管理溫和的組織中體面勞動，這些都是物競天擇的結(jié)果。而且，人性化的企業(yè)和管理并不意味著就一定好，前提是企業(yè)要足以生存，否則，僅僅老板好有什么用，企業(yè)沒有業(yè)績也就意味著老板的善待是空頭支票和不切實際，同時也意味著員工只會面臨多重煎熬。當(dāng)然，與此同時你也可以完全否定績效主義的這種狹隘短視，從人類發(fā)展的動力和對于幸福等終極追求出發(fā)，在根本上否定績效主義的根基與未來。

　　故此，績效主義自身其實也面臨著左還是右的搖擺抉擇，而答案則要靠未來的實踐檢驗！

　　受訪者簡介：

　　張明輝先生 浙江績效網(wǎng)首席績效顧問、杭州市人力資源管理協(xié)會常務(wù)理事、中人網(wǎng)資深網(wǎng)友