徐工財務進化紀實

　　紐約大學教授達摩達蘭認為 “從廣義上講，一個企業(yè)所做的任何事情都屬于公司理財?shù)姆懂牎?，而財務管理在徐工集團同樣扮演著重要角色，徐工集團十幾年積淀形成的戰(zhàn)略財務工程魔方管控模式為徐工集團的騰飛打下了堅實的基礎。

　　作為一家老牌國企，自1999年以來，徐工集團在企業(yè)財務戰(zhàn)略的選擇與運作方面展開了艱苦卓絕的探索與實踐，其間，財務部門從資產(chǎn)“看門人”到運營“參與者”，再到企業(yè)戰(zhàn)略財務工程魔方經(jīng)歷了10多個年頭。

　　在戰(zhàn)略財務思想的指引下，吳江龍根據(jù)企業(yè)各階段實際，格外是強調(diào)財務圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行力，把企業(yè)財務管理思想和理念執(zhí)行到位，逐步實現(xiàn)以價值認同度為核心的財務工程魔方的管控模式。作為第一任總會計師，吳江龍目睹、見證并親自參與、實踐了徐工集團改革與發(fā)展特別是財務工程魔方管控模式創(chuàng)新的每一個腳步。

　　吳江龍說，財務工程魔方實際上是徐工集團多年來財務實踐的產(chǎn)物，同時又對實踐有很好的指引。

　　理念雛形

　　財務工程魔方的早期雛形就是戰(zhàn)略財務理念。徐工集團1989年設立以來，曾實行過一段時間的財務集中管理，1995至1999年在財務管理體系上基本上采取的是 “分權式”的財務管理模式。當時，集團下屬的各家分、子公司，均為獨立核算單位，擁有高度的財務自治權力，包括獨立的財務核算體系、財務人員調(diào)配權力和高度自由的財務決策權力，集團總部財務管理部門的職能僅僅局限在合并會計報表上，沒有統(tǒng)一的會計政策和財務管理制度，對籌資、投資、資金運作、收益分配等企業(yè)重大財務活動，均沒有實行真正意義上的集權化管理，財務信息不僅質(zhì)量不高，而且嚴重滯后，根本無法支持集團進行有效決策。這種財務管理體系既不利于公司將財務功能的定位從“核算與管理型”向“核算、管理與經(jīng)營型”方向的轉(zhuǎn)化，更跟不上公司后來正在加快進行的由“戰(zhàn)略控股型”向“戰(zhàn)略經(jīng)營型”變革轉(zhuǎn)型的調(diào)整思路。

　　面對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行，企業(yè)財務管理不僅要有科學精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想。在吳江龍看來，企業(yè)財務戰(zhàn)略作為企業(yè)總戰(zhàn)略的核心，其作用就像企業(yè)的造血機器，只有財務戰(zhàn)略制定和實施得好，企業(yè)才會有動力和潛力來提升經(jīng)濟運行質(zhì)量，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。從國內(nèi)外大多數(shù)企業(yè)發(fā)展和財務發(fā)展的理論研究與實踐調(diào)查中看出，企業(yè)財務戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展相輔相成，相互影響，相互促進，相互制衡，兩者具有密切的相關性。

　　設計方案

　　根據(jù)這種戰(zhàn)略財務的理念，吳江龍及其財務團隊制訂了戰(zhàn)略財務管理體系的設計方案。其中基本思路就是構(gòu)建可持續(xù)戰(zhàn)略財務管理體系，具體地說就是在引入可持續(xù)發(fā)展理念的前提下，以企業(yè)的總體戰(zhàn)略為出發(fā)點，在企業(yè)發(fā)展的各個階段，考慮企業(yè)眾多內(nèi)外競爭環(huán)境因素的影響，不斷瞄準企業(yè)發(fā)展各階段經(jīng)營思想和經(jīng)濟運行的“漏點”和“短板”，明確各階段財務戰(zhàn)略指導思想和重點目標，選擇財務戰(zhàn)略推行的著力點和側(cè)重點，在企業(yè)運行發(fā)展過程中始終圍繞財務戰(zhàn)略開展重點工作和改進，以與財務戰(zhàn)略相匹配的績效評價和激勵約束制度來保障企業(yè)的可持續(xù)高質(zhì)量增長。

　　另外，方案中，也提出目標及框架。目標是通過財務管理理念的提升，不斷提高財務管理水平，創(chuàng)建以“財務管理為中心”的戰(zhàn)略財務管理模式，逐步實現(xiàn)財務職能從核算型向管理-經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，財務工作領域從事后的靜態(tài)分析向全過程、全方位的動態(tài)控制轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化；防范企業(yè)風險，確保財務信息質(zhì)量，為公司發(fā)展提供充分、穩(wěn)健和高效的財務支持；最終實現(xiàn)“橫向集成、縱向管控”的企業(yè)戰(zhàn)略目標。

　　在框架的設計上，也極具特色。從財務目標及戰(zhàn)略、財務組織模式、財務管控工具和財務業(yè)務流程等方面逐步構(gòu)建一個健全的“財務工程管控體系”。其中財務目標及戰(zhàn)略是整個財務體系的核心和靈魂，其他方面均是財務戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的支撐和保障。

　　在財務戰(zhàn)略上，提出不同的發(fā)展階段應確立不同的財務戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略應清晰、有彈性，有不同的側(cè)重點和著力點；

　　其財務組織模式包括財務定位、財務機構(gòu)設置與人員管理、會計委派；

　　財務管控工具包括全面預算管理、企業(yè)ERP信息系統(tǒng)、內(nèi)部審計；

　　財務業(yè)務流程上實現(xiàn)實現(xiàn)“制度管人、流程管事”。

　　有專家指出，戰(zhàn)略財務理念實際上已構(gòu)成了財務工程魔方中的“財務工程”，如果這一個“財務大廈”進行轉(zhuǎn)動，就形成了真正的財務工程魔方。