重造卓越領(lǐng)導(dǎo)力

　　領(lǐng)導(dǎo)力被認為是幫助企業(yè)渡過危機最為重要的能力，也被認為是對企業(yè)長期發(fā)展最為重要的能力

　　文/丹尼爾·皮諾(Daniel·F·Pinnow)

　　約翰·肯尼迪、莫漢達斯·甘地、溫斯頓·丘吉爾是領(lǐng)導(dǎo)者的典范。什么是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力？對這個復(fù)雜的哲學(xué)問題，不少管理學(xué)派和理論都給出了相反的答案。更有用的是這樣的問題：好領(lǐng)導(dǎo)取決于什么？這個問題撥云見日，理出了如今領(lǐng)導(dǎo)者的重要意義和重要性所在。

　　麥肯錫最近的一項調(diào)查表明：在被問及為了應(yīng)對這場世界經(jīng)濟危機，哪些能力對于企業(yè)家來說是最重要的時，受訪的企業(yè)家表示有兩種能力是最重要的：一個是領(lǐng)導(dǎo)力，即能夠鼓動他人并影響和決定他人行動的領(lǐng)導(dǎo)者；另一個是方向，即明確企業(yè)的發(fā)展方向，并讓大家了解如何團結(jié)一致朝著該方向共同努力，最終達到目標(biāo)。受訪者還表示，自從危機爆發(fā)以來，這兩種能力都變得更加重要了。當(dāng)受訪的企業(yè)家展望危機后的工作時，領(lǐng)導(dǎo)力和明確方向繼續(xù)成為對提升業(yè)績最為重要的能力(選擇二者的受訪者分別占到了42%和39%)。那么，究竟應(yīng)該如何塑造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力呢？

　　優(yōu)秀的性格

　　歐洲著名企業(yè)管理學(xué)家凱茨·弗里斯認為，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是由其內(nèi)在能力決定的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的能力體現(xiàn)在三個方面：首先是個人能力，其次是社會能力，第三是理解能力。他認為，以下性格是作為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者絕對不可缺少的。

　　果敢：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有自己清醒的頭腦，不僅知道達到什么樣的目標(biāo)，而且知道如何達到目標(biāo)。果敢的人善于占據(jù)主動，富有活力，追求最大程度的成功。他們是行動家，同時善于感染別人，讓別人也敢于創(chuàng)造，敢于成功。

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者樂于助人。

　　樂于接受：優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是歡迎新點子和經(jīng)驗。

　　平易近人：有效率的領(lǐng)導(dǎo)者對人和善，人際關(guān)系和諧、靈活、受人擁戴。他們是優(yōu)秀的團隊成員，在各種情況下都能取得積極的效果。

　　可靠：人們可完全信任一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他謙虛，而且信守承諾。

　　分析能力：大多數(shù)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都具備超常的分析能力，具有戰(zhàn)略眼光。

　　超級武器——激勵

　　一般認為，能夠激發(fā)出他人的積極性是當(dāng)今對領(lǐng)導(dǎo)者的首要要求。是的，“激勵他人的人”已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者的同義詞，激勵通常指的是上級具有使下級產(chǎn)生，維持并提高工作熱情的能力。激勵指的是領(lǐng)導(dǎo)者懂得通過拉和推的辦法，從員工那得到最好的工作狀態(tài)。

　　大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者之所以有這樣的出發(fā)點，是因為他們認為員工在內(nèi)心當(dāng)中是不愿意工作的，他們本質(zhì)上懶惰，寧愿把時間精力放在休息時間的娛樂安排上，也不愿提供好主意，不想取得什么成就。

　　領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在只有通過更好的激勵方法，才能消除員工內(nèi)心希望解約的想法，才能制止這種想法在公司內(nèi)如同傳染病般的不可阻擋的蔓延。在所有員工中有令人吃驚的人數(shù)希望提前解約，這使得公司不得不很尷尬地一直尋求更好的激勵機制。

　　市場調(diào)研機構(gòu)蓋洛普在2004年曾經(jīng)進行過一次調(diào)查，內(nèi)容是關(guān)于德國雇員對自己公司的內(nèi)心參與程度。調(diào)查結(jié)果與前一年的結(jié)果相比沒有絲毫好轉(zhuǎn)：87%的雇員對自己所從事的工作根本沒有責(zé)任感、69%雇員平時工作只是按照公司的相關(guān)規(guī)定在完成義務(wù)、18%的雇員早就已經(jīng)在內(nèi)心希望解約。這種對公司的“低參與水平”在德國主要表現(xiàn)在較低的工作效率和較多的浪費工作時間，引起的總損失達到約2450億歐元。蓋洛普的結(jié)果令人思考的是，引起這種情況責(zé)任者不在雇員，而在于他們的上級領(lǐng)導(dǎo)者沒有合適的領(lǐng)導(dǎo)，另外領(lǐng)導(dǎo)者對贊揚和認可也過于吝嗇。

　　營造信任

　　營造出信任的氣氛不僅僅是理性的有意識的行為，而且在很大程度上基于無意識的信息傳遞和信號接受，其表達的內(nèi)容是“我相信你”。這種信號的傳遞和接受是一種情感的聯(lián)結(jié)，只有發(fā)自內(nèi)心，不能強迫。信任不是使命和榜樣能達到的，并非經(jīng)過宣傳就能獲得他人的信任。如果真的這么做了，那結(jié)果可能恰恰相反，令他人更加不信任。要求別人相信自己是一種操控的交流方式。

　　要想建立真正的信任，只有一條途徑：就是矛盾發(fā)生時人的具體做法?；蛘吆唵胃爬椤俺诵袆又?，沒有什么更好的做法。”但這種直接積極的做法帶有每個人都無法擺脫的擔(dān)憂：領(lǐng)導(dǎo)者只有在確認他人愿意與他建立起信任的情況下，他才能按照自己的想法開始行動。

　　在日常的領(lǐng)導(dǎo)實踐中，有很多可能性可以構(gòu)建信任：

　　一、放心地把一項工作交給員工，而不是經(jīng)常在其背后監(jiān)督。

　　二、在艱難時刻不是把所有的事情攬到自己身上一個人承擔(dān)，而是宣布所有的人都有決定的義務(wù)和權(quán)力。

　　三、并不獨吞最重要的市場和客戶信息，而是將它與別人共享。

　　四、將某個可能造成誤用的信息告知他人。

　　五、將自己的領(lǐng)導(dǎo)看成是選舉得來的，給員工以權(quán)力，在他們不滿意自己的領(lǐng)導(dǎo)的時候可以把他選下去。

　　自我責(zé)任

　　領(lǐng)導(dǎo)者越少，職責(zé)領(lǐng)域被分配的越大，越是需要員工們有自我責(zé)任意識。但是可惜許多領(lǐng)導(dǎo)者認為告訴手下該干什么或不該干什么是自己的義務(wù)。這些上司嚴重的“義務(wù)”和“責(zé)任”被比喻為馴獸行為和不斷強調(diào)自己優(yōu)越性的行為。這種對領(lǐng)導(dǎo)工作錯誤理解的結(jié)果是養(yǎng)成了一群只會按上級指示行事的員工，對有效工作毫無幫助。

　　我們對領(lǐng)導(dǎo)者的要求是：“我們需要的是以自我主動性為中心的自知框架。這個員工有自己的想法嗎？他有什么倡議嗎？他有什么特別之處？他能獨立工作嗎？他是等著分配任務(wù)呢還是會自己找事情干？在他的工作領(lǐng)域內(nèi)他會尋求變化嗎？那些像守門人一樣只聽著下班鈴聲的員工不是企業(yè)的未來。所以：請鼓勵新的想法、倡議和民主勇氣，并有獎勵將之公布于眾。”

　　將自我責(zé)任變成領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系基礎(chǔ)和企業(yè)構(gòu)建的思想永遠是可能的，只需要領(lǐng)導(dǎo)者選擇承擔(dān)自我責(zé)任。(作者任德國領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院院長，是“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”模式發(fā)明者)

　　鏈接：重心平衡式領(lǐng)導(dǎo)力

　　重心平衡式領(lǐng)導(dǎo)力是麥肯錫公司在過去5年中開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力模型，該模型包括5大要素：發(fā)現(xiàn)意義——發(fā)現(xiàn)自己的長處和實力，將其應(yīng)用于工作中，以達到鼓舞士氣的目的；積極心態(tài)——采用更具建設(shè)性的方式來看待自己的世界和處理事務(wù)，即使在遇到困難時，也要保持達觀；建立關(guān)系——建立強大的人際關(guān)系網(wǎng)，增強自己的歸屬感；積極參與——超越自我，抓住由于自身的恐懼而可能放棄的機遇，并承擔(dān)隨之而來的風(fēng)險；管理精力——以可持續(xù)和可再生的方式管理自己的精力。