韓國企業(yè)國際化樣本

　　模仿者注重生產(chǎn)廉價的產(chǎn)品以及對其它品牌在技術層面的復制，而跟隨者則是最優(yōu)程度地利用現(xiàn)有資源，以改進的方式來重新使用。這樣的創(chuàng)新不局限于產(chǎn)品和服務本身，還包括商業(yè)模式、流程、渠道和市場

　　金融海嘯席卷全球，許多跨國公司都收縮戰(zhàn)線，以求度過目前的寒冬。但是，也有一些企業(yè)逆勢而上，不斷攻城略地，如以LG、三星、現(xiàn)代為代表的韓國企業(yè)。過去10年，韓國企業(yè)何以從廉價的標簽下掙脫？為何能在如今的國際舞臺上牢牢占據(jù)一席之地？

　　韓國企業(yè)的成功是一本很好的教材，因為太多的公司都是快速的模仿者，如同10年前的韓國企業(yè)。但是，此類快速模仿者的策略注定難以持續(xù)。倘若一家企業(yè)正處在一個十字路口，只有重新審視并重塑自我，在創(chuàng)新中尋求增長，由模仿者蛻變?yōu)楦S者，才能覓得生機并持續(xù)發(fā)展。

　　從模仿到跟隨

　　在1960年，韓國仍然是一個比伊拉克、利比里亞和津巴布韋還要貧窮的國家。而今，這個曾經(jīng)飽受殖民和戰(zhàn)爭創(chuàng)傷的國家已經(jīng)成為世界第11大經(jīng)濟體。韓國的公司和品牌在世界舞臺上獲得了舉世矚目的成功，成為全球企業(yè)羨慕的對象。

　　這樣的經(jīng)濟奇跡何以產(chǎn)生？其中一個關鍵因素就是韓國企業(yè)能夠主動尋求創(chuàng)新，并以創(chuàng)新為工具去改變自身，實現(xiàn)從單純的模仿到緊緊跟隨世界領先企業(yè)。模仿者注重生產(chǎn)廉價的產(chǎn)品以及對其它品牌在技術層面的復制，而跟隨者則是最優(yōu)程度地利用現(xiàn)有資源，以改進的方式來重新使用。這樣的創(chuàng)新不局限于產(chǎn)品和服務本身，還包括商業(yè)模式、流程、渠道和市場。

　　跟隨者只是優(yōu)化了對現(xiàn)有資源的運用，而不是創(chuàng)造了新的資源，他們尚不能代表創(chuàng)新的最高層次。這樣的榮譽永遠屬于那些公司，他們創(chuàng)造了產(chǎn)品、服務、市場、渠道、業(yè)務模式和流程，無一不是前所未有。韓國企業(yè)在過去幾十年的經(jīng)歷證明，跟隨者以及他們所執(zhí)行的戰(zhàn)略可以是非常有競爭力的。

　　曾幾何時，憑借速度與效率，韓國企業(yè)成功地實施過模仿者戰(zhàn)略，生產(chǎn)廉價的微波爐、電視機等家電設備。但是，隨著競爭者的蜂擁而入，競爭日趨激烈，生存和發(fā)展的唯一出路就是走向創(chuàng)新。正如韓國人自己所言，他們設定了雄心勃勃的目標，傾注于研發(fā)。與此同時，努力以差異化的眼光開發(fā)市場先行者所擁有的產(chǎn)品，而不是簡單模仿，墨守陳規(guī)。

　　一言以蔽之，韓國企業(yè)幾十年來一點一點地褪去了模仿者的色彩，越來越多地成為頂尖公司的跟隨者。其結果就是隨之而來的經(jīng)濟繁榮。一批具有競爭力的企業(yè)，如三星、現(xiàn)代和LG開始嶄露頭角，在國際市場上比拼索尼、豐田、諾基亞和其它國際領導者。

　　在創(chuàng)新中成長

　　從模仿者到跟隨者的飛躍，往往始于根本性的戰(zhàn)略抉擇。而這樣的間不容發(fā)的戰(zhàn)略轉折，經(jīng)常伴隨著市場環(huán)境的改變、競爭的加劇以及來自股東和客戶的要求。此類轉型的成功，必須得到最高決策層的強力推動。

　　渴求管理創(chuàng)新在韓國非常普遍，其CEO們顯示出強烈的欲望去領導世界級企業(yè)。這樣的目標使得國際市場的競爭更為慘烈，韓國的企業(yè)家們所憑借的就是更為積極的增長和對變化所保持的開放性。LG電子前CEO金雙秀就是一個例證，他曾說：“以變革方式應對挑戰(zhàn)的人將引領創(chuàng)新，從而踏上技術起飛的道路。”而三星的前會長李健熙則有廣為流傳的名言：“除了老婆孩子，一切都需要改變！”超強的領導力和改變中下層組織的能力，是韓國企業(yè)家的特質。

　　追求創(chuàng)新驅動型增長的領袖必須有意志設定雄心勃勃的目標，通常是超越公司常規(guī)發(fā)展方式的。不溫不火的發(fā)展目標，最多只能實現(xiàn)按部就班的改進，對實現(xiàn)短期目標可能有所裨益，但于長遠大局無補。為實現(xiàn)對領導者的跟隨，必須果斷行事，而非瞻前顧后。

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　　韓國企業(yè)家們志存高遠，發(fā)生在LCD顯示技術方面的技術革命就是一個范例。在1990年代中期，國際半導體協(xié)會（SEMI）曾經(jīng)設定了一個關于LCD顯示技術的發(fā)展時間表，意在幫助日本廠商，實現(xiàn)技術進步。韓國企業(yè)則沒有亦步亦趨，而是看準這個行業(yè)潛在目標后全力投入競爭。他們行動迅猛，通過不惜重金的研發(fā)，在每個時間點上都超越了競爭對手。

　　如今，韓國公司已經(jīng)能夠領先投放各種大屏幕平板電視，而且價格更為低廉。試想，如果沒有韓國企業(yè)的超常規(guī)行為，消費者就不得不花費20，000美元來購買只值4，000美元的產(chǎn)品。當然，正是在上述進程中，韓國企業(yè)奇跡般地獲得了極為有利的市場地位。

　　毫無疑問，創(chuàng)新意味著風險。許多石破天驚的變革都以失敗收場。事實上失敗以及從中所獲得的教訓，是創(chuàng)新過程中不可或缺的內(nèi)容。沒有經(jīng)歷過挫折的公司，絕無可能成為偉大的公司。所以，那些有志于變革的公司，絕無理由感到恐懼。它們唯一需要小心的就是，不要將公司的前途命運押寶于一兩個新產(chǎn)品。企業(yè)應當相應地建立多元化的創(chuàng)新項目組合，正如明智的投資者會運用多樣化的金融資產(chǎn)來對沖市場風險。一個成功的創(chuàng)新組合，應當包括廣泛的未來商業(yè)機會，應當覆蓋整個價值鏈并且兼顧短期、中期和長期回報。

　　韓國的顯示器巨頭LG和三星都成功地實施了多元化創(chuàng)新戰(zhàn)略。它們都建立了公司層面的長期創(chuàng)新項目，旨在跟蹤并研發(fā)新興技術。與此同時，它們也建立了業(yè)務群級別的創(chuàng)新項目，側重于短期內(nèi)可以實現(xiàn)商業(yè)化的技術，諸如CRT、LCD和等離子體。通過項目、技術和研發(fā)途徑的多元化，LG和三星有效地減少了與創(chuàng)新必然相伴的風險。

　　不拘單打獨斗

　　大多數(shù)企業(yè)在由模仿者向跟隨者過渡的進程中都會相對謹慎，只有視野開闊后才會想到要超越原有的產(chǎn)品與市場，擁抱更多的機會。例如電腦廠商會轉變?yōu)橄M類電子產(chǎn)品公司，或者水泥廠商轉變?yōu)槎喾N服務的建筑公司。為挖掘此類尚未利用的機會，走向創(chuàng)新的公司通常會建立創(chuàng)新平臺——一個多種功能的產(chǎn)品和業(yè)務孵化器，旨在為新產(chǎn)品、服務、商業(yè)模式和業(yè)務模塊提供創(chuàng)新的內(nèi)部場所。

　　韓國企業(yè)從上述發(fā)展模式中獲益匪淺。以LG為例，短短數(shù)年間，該公司通過與飛利浦設立合資企業(yè)，成為CRT電視的主要生產(chǎn)商。但是LG并沒有讓自己拘泥于CRT電視，企業(yè)重新定位于顯示器公司，建立了顯示器生產(chǎn)平臺，用于探索新興技術，諸如等離子體、LCD、LCOS、SED以及DLP等等。每當一種技術成熟，LG就以單獨或者合資的方式來推向市場。產(chǎn)品不僅是電視，而且包括手機、筆記本電腦和其它顯示裝置。通過使用“外部孵化器”和創(chuàng)新平臺，LG得以實現(xiàn)產(chǎn)品、市場和客戶群的全方位擴張。

　　在創(chuàng)新中，如果能夠找到合適的伙伴，努力將會變得事半功倍。合作可以分散風險，加速進程和降低創(chuàng)新風險。因此建立有效的合作網(wǎng)絡，是由模仿走向跟隨的關鍵——三星在開發(fā)LCD進程中所運用的方法即為例證。

　　三星很早就意識到單獨生產(chǎn)下一代大屏幕液晶顯示器將耗費數(shù)十億美元。很顯然，這是一項成本高昂、風險很高的投資。更何況公司高層當時也無法判斷LCD能否最終戰(zhàn)勝等離子體技術以及其它新興技術。于是三星決定和索尼建立合資企業(yè)，共同開發(fā)生產(chǎn)。此舉大幅度降低了成本，改進了品質并擴張了整個LCD市場。正如一位分析師所言：“三星和索尼從合作開發(fā)市場中獲得雙贏。”

　　在商業(yè)世界中，新的理念往往要經(jīng)過漫長而痛苦的歷程才能最終化為收益。不幸的是，企業(yè)內(nèi)的種種問題又會延長上述周期，因為與大公司相伴的還有嚴重的官僚作風，這將窒息項目創(chuàng)新。問題的嚴重性，在于快速投放市場對于創(chuàng)新顯得生死攸關。快速行動的好處顯而易見：產(chǎn)品越早進入市場就越容易獲得收入和市場反饋，相應的改進型版本可以盡早推出，這樣競爭對手就難以跟上節(jié)奏。“快速失敗”提供的是快速學習的機會，公司也可以相應地將優(yōu)質資源迅速投入到有前景的其它項目中。

　　跟隨型公司還會異常努力去破除官僚主義所帶來的阻礙，讓創(chuàng)新以更快的方式顯示市場價值。韓國企業(yè)競相建立生產(chǎn)基地，準備投產(chǎn)面向未來的LCD。而在那時，LCD技術仍然在研發(fā)和調試的進程中。此舉如同為已經(jīng)起飛的飛機打造起落架。這無疑有巨大的風險，但是等待的風險將更加無法承受。韓國企業(yè)的激進做法我們未必提倡，但這的確令它們獲益無窮。

　　當LG力圖進入美國市場的時候，它不是簡單克隆移動電話領頭羊摩托羅拉、諾基亞或者三星。LG與移動通訊服務商Sprint進行了深度探討，深入了解了Sprint以及客戶的需求。此后雙方共同制定新型的服務模式來推動營業(yè)收入的增加。為此，LG全力配合Sprint推出可以提供數(shù)字攝像的手機。該產(chǎn)品曾經(jīng)被行業(yè)領先公司所輕視，認為沒有太多實用價值且過于笨重。但是LG決策者的眼光和傾聽消費者心聲的方式，讓他們獲得了巨大的市場收益。視頻手機也幫助Sprint探索了全新的業(yè)務模式，LG則牢牢地抓住了市場的先機，一躍成為業(yè)內(nèi)領導者。