王樹彤憶敦煌網創(chuàng)辦往事：賣掉家用車添服務器

　　從2005年創(chuàng)建時半年交易額不足一百萬美金，到2008年交易額2億美金，敦煌網用了三年多的時間，增長了近100倍。

　　“估計今年能達到3億美元的交易額，未來我們的核心業(yè)務會專注于此。”敦煌網CEO王樹彤對本報記者表示。

　　而正在敦煌上熱賣的定制類服裝，因為歐美人工昂貴，國內定制類產品能與海外終端銷售有巨大的差價，從而使得海外買家有著強烈的需求。

　　“敦煌這種收交易費的模式在海外也有成功的，只是領域會有一些不同，因此未來要關注的是，這樣一種模式與領域是否有足夠大的市場空間來支持做成一家大的公司。” GGV合伙人孫文海表示。

　　艱難的成交收費模式

　　將國內生產的產品通過互聯(lián)網銷售到海外去，此前比較成功的模式是阿里巴巴。這家1999年創(chuàng)立的互聯(lián)網公司在2007年11月份上市時，市值一度高達280億美元。

　　阿里巴巴是收取用戶的注冊費。與阿里巴巴不同的是，敦煌網則是從買賣雙方成交的金額里收取約7%的費用作為服務費。

　　最初在卓越做CEO的王樹彤，出來后曾做過線下的貿易，但是后來發(fā)現(xiàn)，B2B的電子商務前景很好。

　　她認為，中國有3000多萬家中小企業(yè)，制造能力驚人，但利潤率有限，通過電子商務出口只占4%；而沃爾瑪、家樂福等零售巨頭憑其全球網絡優(yōu)勢在全球范圍內壓價采購，對當?shù)氐闹行×闶凵绦纬闪藦娏业臎_擊，這些中小采購商迫切需要找到可以低價采購的渠道。

　　而作為第一個“吃螃蟹”采用這種按成交付費的方式，目的是想更好地吸引到客戶并且做到這個價值鏈中最核心的一部分。

　　王樹彤傷感地回憶道，當時前面有阿里巴巴這座大山，外界會不斷地質疑這種創(chuàng)新能否走得下去。以前在卓越，她算是一個比較成功的創(chuàng)業(yè)經理，但是做敦煌時搬到很差的地方、桌椅也是破破爛爛的，這也是對人情感神經的考驗。“剛上線后的半年時間，差不多帳上都沒有現(xiàn)金，每個月就愁下個月的工資怎么辦、要添服務器怎么辦，只能砸鍋賣鐵把家里的車賣掉。”

　　但這只是一方面。從內部來講“這條路從來沒有人走過，因此每個員工都會想這條路能否走下去，可能一邊做著事一邊會想著這件事根本不可能做成。”她無奈地說。

　　而外部的情況則也很糟糕，令她最心酸的一個例子是，敦煌網曾尋找到一個做陶瓷的企業(yè)，承諾幫對方給產品拍照、傳上網絡展示，當時其員工騎著摩托去企業(yè)做這件事，但最后企業(yè)卻不愿意將產品放上去。當時敦煌是免費提供這些服務，但就是這樣，這家企業(yè)也沒有同意。

　　“按成交付費對于賣方而言，沒有什么成本，畢竟只有成交了才用付錢，對于網站而言則需要很大勇氣。”走秀網副總裁龔文祥認為。

　　其實在敦煌創(chuàng)立沒多久后，王樹彤就想過找VC融資。但融資的路異常困難，雖然在卓越做過CEO，但是“創(chuàng)立敦煌時大大小小的VC都見過了也難融到”。

　　而這樣的路走了大半年后，敦煌網終于在2006年1月份拿到第一筆風險投資，來自凱鵬華盈與集富亞洲的一筆錢。

　　“他們投給我的一個主要原因，是看到訂單不斷地進來，這也證明了我們這種商業(yè)模式的前景。”王樹彤介紹。

　　7%的交易費會不會太高，賣家的利潤是否足夠？

　　“這個交易費是在賣家報價的基礎上我們再加上去的，所以賣家會首先自己權衡是否有足夠的盈利空間，而且我們根據(jù)不同的行業(yè)與產品會有不同的交易費用，只是從整體上來看大約是7%。”敦煌網一位市場部人士介紹。

　　“未來我們的目標是盡可能地打造一個低成本的平臺，讓賣家通過平臺進行銷售。”王樹彤表示。

　　“敦煌與阿里巴巴定位不一樣，因此不太具有可比性：敦煌的賣家相對規(guī)模小一些，如果一年交那么多會費，對于他們來說是有一些難度的，采用抽成的方式會更合適。”艾瑞咨詢副總裁王芳認為。

　　根據(jù)阿里巴巴的財務報表，2005到2007年，其增長速度約在100%左右，2008年其增長速度約為39%。

　　敦煌網估計今年的交易額將比去年翻一倍，達到約25億元，推算其營收將近到1.7億元，但其未透露利潤率情況。[page]

　　需求在哪里？

　　實際上，尋找到需求在什么地方會是敦煌這一類網站最核心的一個問題。

　　“在第一輪融資之前，我們很少做推廣，只是到一些論壇上發(fā)信息，在一些關鍵的網站上進行鏈接等。”王樹彤回憶。

　　后來融到資金并發(fā)展以后，整個推廣方面就結合谷歌搜索引擎、展會、網盟與線下多種方式，“開始我還想學習新的推廣手段等，后來就交給有專業(yè)經驗的人去做，因為會有許多種不同類型與特點的方法。”她介紹說。

　　而敦煌網上最熱的幾種商品包括：COSPLAY服裝等定制化的產品，因為定制化的產品無法批量制作，在歐美都非常貴，在中國生產一二千塊錢就可以賣的定制服裝，在海外能賣到近萬元。還有真人假發(fā)，在歐美市場上，假發(fā)品種雖然很多，但是用真人頭發(fā)制作的假發(fā)是非常難得的，因此，這類東西在國外有很好的銷售價格。

　　從這個意義上來講，敦煌類似于彌補資源間差距的一個平臺，如人力成本等。

　　有一種網絡的設計平臺，便是利用這種人力資源間的差距，如海外需要進行一些軟件的設計、一些圖案與LOGO設計等方面的工作，其將項目在網站上公布出來，國內的設計者將作品設計好傳過去，而網站則收取成交金額一定比例的中間費；因為海外的人力成本相對較高，因此其用相對低廉許多的價格便可以將相關的軟件設計與項目在中國完成。

　　因為參與到交易中，“許多的成交數(shù)據(jù)與需求等，我們都能掌握得到，因此可以給供貨方更好的指導。”王樹彤介紹。

　　“未來可能的風險是，如果一些制造轉移到印度等人力成本更低的地方，那么這類B2B網站也要靈活地將賣方企業(yè)的領域擴展，增加更靈活更多樣的盈利方式以對沖風險，如中國的買家采購印度的產品等等。”王芳分析。

　　不懼阿里巴巴進入？

　　無論是在網上開零售店，還是線下開零售店的，敦煌網所瞄準的群體是數(shù)量巨大、分散非常廣泛的中小銷售商，每一個單體的購買力與議價能力有限，而通過敦煌網其可以就同一商品進行“團訂”。[page]

　　“這樣能更好貼近終端需求，因為像沃爾瑪?shù)冗M行大批量采購，拿杯子舉例，其采購的量大，但款型比較少，但在我們這兒就可以采購到很多種款型的杯子，甚至可以個性化與定制；就買家而言，其群體的效應發(fā)揮出來后其能量是很大的。”王樹彤說。

　　而通過敦煌進行采購的海外銷售商采購周期非常短，很有可能是每一到二周就來采購，頻度非常高。

　　而帶來的好處是，對于這些銷售商而言庫存壓力比較小，其抗風險能力就加強，如一旦涉及到貨幣貶值或升值，訂單量大從而使得制造時間長，就有可能因為貨幣匯率變化導致虧錢。

　　對于增值服務而言，敦煌網會有一些做這類訂單而獨有的衍生品，如在主要的港口與國家，可能會有一些長期采購的產品，如每兩周可能都要采購三到四千美金的配件，因此可以在一些城市進行倉儲，“這些都有歷史數(shù)據(jù)，即使有一些撤單，但因為采購方很分散，因此對整體影響不大。”王樹彤解釋。

　　此外，拼單也是一種常見的做法，如同時間會有許多貨物發(fā)往同一個地方，敦煌網便會將相關信息搜集起來將這些貨物一起發(fā)送，以幫助節(jié)省成本。

　　因為在做到一定規(guī)模的情況下，之前使用Paypal的服務需要支付8%左右的費用，通過敦煌網只需要支付2%左右，“我們還將不斷地推出這種增值服務，通過這種方式打造低成本的平臺，并且增加平臺的黏性。”王樹彤表示。

　　做到現(xiàn)在，對于敦煌網商業(yè)模式的疑問沒有了。

　　設想一下，如果阿里巴巴也做類似的事情，對于敦煌網是否會造成影響？正如博客網曾受到新浪等的強烈沖擊一樣。

　　對此，王樹彤認為，最初做卓越時，大多數(shù)的流量都是來自于搜狐與新浪等網站，因此當時大家覺得會不會搜狐與新浪做類似的商城，卓越就沒法活下去了？

　　“事實證明，搜狐與新浪并沒做好，而阿里巴巴與我們本來就是兩種不同的模式，在內部的運營上，其始終面臨著哪一個決策第一、哪一個決策第二的問題。這種模式也需要一些企業(yè)進行競爭，只有重磅的公司進入才會產生更好的公司。我們相信大家的路數(shù)還是會有許多不一樣的，因為哪怕策略上有一點不同，放大到結果上會非常不一樣。”王樹彤平靜地說。