網(wǎng)絡(luò)江湖36計之擒賊擒王：任正非點殺港灣
挽弓當(dāng)挽強，用人當(dāng)用長；射人先射馬，擒賊先擒王。
這是詩圣杜甫的千古名句，不過講述的卻是一個作戰(zhàn)法則。杜甫的大半生都處于晚唐，那是一個烽煙四起、橫戈鐵馬、諸侯割據(jù)的亂世。于是，連詩圣這樣的讀書人自然會領(lǐng)略到一些戰(zhàn)爭精髓。
擒賊擒王，就是要摧毀敵人的中堅力量。抓獲敵人的首領(lǐng)，就可使敵人全軍解體。無首的群龍在曠野拚斗，最終一定是走上末路。
就在唐朝安史之亂時，出了一個擒賊擒王的經(jīng)典戰(zhàn)例。
當(dāng)時安祿山手下勇將尹子奇進攻睢陽。御史中丞張巡決定據(jù)城固守。叛軍二十余次攻城，均被擊退。尹子奇見士兵疲憊，只得鳴金收兵。
晚上趁叛軍休息，張巡率兵劫營，下令部隊擒拿首領(lǐng)尹子奇。但張巡從未見過尹子奇，現(xiàn)在亂軍之中，更難以辨認。
張巡讓士兵用秸稈削尖作箭，射向叛軍。不少人中箭，但發(fā)現(xiàn)中的是秸稈箭，心中大喜，以為張巡軍中缺箭。于是爭先恐后向尹子奇報告這個消息。
張巡立刻辨認出尹子奇，急令神箭手向其放箭。正中尹于奇左眼，倉皇逃命。叛軍立時土崩瓦解，大敗而逃。
案例: 任正非點殺港灣
2006年華為收購港灣時，任正非用了四個字來形容這場勝利：“慘勝如敗。”
究其原因，是因為華為使用了非常規(guī)的手段來剿滅港灣，為傷敵八千，先自損一萬。從數(shù)字上來說，華為失去的不比港灣少。但憑著雄厚的底子，華為幾年時間耗死了港灣。
任正非想要的，就在于用一場看似虧損的戰(zhàn)爭迎來一場戰(zhàn)略性的勝利，用短期的賬面利益換來長期的安定。在給華為造成麻煩的對手里，港灣是最強的排頭兵。擊敗了港灣，剩下的對手就失去了榜樣，不攻自潰。
這跟以監(jiān)獄生活為題材的電影情節(jié)相似。一個剛?cè)氇z的新手，一開始就要找到監(jiān)獄里最橫的老大，豁出了命也要把他教訓(xùn)一頓。只有這樣才有太平日子過。因為每個人都知道了咱是玩命的。否則，以后誰都會來欺負你，就算他們遠不夠強大。
玩火
自20世紀(jì)90年代開始，華為高管就有離職創(chuàng)業(yè)的傳統(tǒng)。這個傳統(tǒng)延續(xù)至今。據(jù)了解，從華為出來的員工前后超過3000人，他們中很大比例都選擇了創(chuàng)業(yè)。
華為創(chuàng)業(yè)系一般有三種選擇：
一、做代理。
好處是收益穩(wěn)定，缺點是沒有核心競爭力，上游的產(chǎn)品廠商才能決定你能做多大。尤其是面對華為這樣的強勢廠商，隨時都能掐斷你的咽喉。作為代理，也就是忍氣吞聲當(dāng)好搬運工，掙到每一單的份子錢。
二、開咨詢公司。
這是一個熱門選擇。把華為發(fā)展過程中一整套的管理理念、方法、工具傳授給更多的后來者，把經(jīng)過華為實踐過的NVQ、KPI、IT、QCC、ERP、BPR、CRM、IPD、ISC等從概念到操作細節(jié)販賣給更多的企業(yè)。只是，做咨詢賣大腦，年收入上億都很難。
上面兩樣，都跟華為沒有直接沖突。做代理的公司跟華為是伙伴，做咨詢的公司也會對華為的品牌影響力有利。有問題的是下面這一類。
三、產(chǎn)品研發(fā)。
不少走出華為的有志青年，創(chuàng)業(yè)之初就決心要搞自主品牌和產(chǎn)品研發(fā)——創(chuàng)造真正的價值。他們自籌資金（多是辛苦打工掙來的血汗錢），引入VC，熱火朝天開練。
而做產(chǎn)品研發(fā)又有兩種不同風(fēng)格：一種是了解華為沒有做什么，從中找到市場機會，形成自己的競爭力，有如格林耐特（專注寬帶接入產(chǎn)品及應(yīng)用開發(fā)）。另一種則是了解華為在做什么，并且知道華為在做的事情中什么沒做好，然后把它完善起來形成競爭力，有如港灣。
前一種，其實跟華為也沒有沖突。關(guān)鍵是后一種，創(chuàng)業(yè)公司和華為在同一個領(lǐng)域直接競爭。說白了，就是徒弟出師后，反過來打師傅。所有這里面，對華為來說危險最大的就是港灣。
港灣創(chuàng)始人李一男。畢業(yè)于華中理工大學(xué)少年班，兩天時間升任華為工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師兼中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。這就是一個傳奇少年。
2000年，李一男領(lǐng)了華為最后一筆1000萬分紅，北上創(chuàng)建港灣，選擇了與華為有直接競爭的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
2001年9月，華平投資（Warburg Pincus）和龍科創(chuàng)投分別將1600萬人民幣和300萬美元交到了當(dāng)時旗下僅100多人的港灣。一年不到，2002年5月，華平和龍科又分別再投下3700萬人民幣和500萬美元。同時還為港灣提供了3500萬美元的銀行貸款擔(dān)保。2004年3月，華平又和TVG投資、淡馬錫控股等一起為港灣注資3700萬美元。
港灣的業(yè)績也節(jié)節(jié)攀升。2000年，7600萬元；2001年，1.47億元；2002年，4.1億元；2003年，攀在了12億元的高崗上。
這個時候，港灣和李一男毋庸置疑成了“華為系創(chuàng)業(yè)”的典范、楷模、偶像。一面旗幟，高高飄揚。
但是，這面旗幟之所以能有這樣的速度，能達到這樣的高度，跟一些傳說中的“灰色”做法分不開。
第一，大量挖掘華為的核心骨干。
港灣的業(yè)績都是由地道的“華為系”一手操作。除李一男外，港灣副總裁彭松此前是華為國內(nèi)市場主管副總裁，港灣負責(zé)產(chǎn)品的常務(wù)副總裁路新是原華為技術(shù)數(shù)據(jù)通信部總經(jīng)理。此外，公司開發(fā)體系與銷售體系核心團隊也基本上以華為員工為主。
第二，利用華為資源為港灣所用。
媒體曾報道：比如，港灣先私下收買華為市場和研發(fā)部門的核心骨干，但這些人并不離開華為，而是專門針對港灣的需求對相關(guān)研發(fā)領(lǐng)域的項目或相關(guān)市場進行回避。據(jù)說甚至收買了華為北京研究所的一個員工，由其利用公司資源進行研發(fā)，然后港灣和他共同成立合資公司。
說白了，這就是偷，而且還使詐。
華為人士在2006年接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時非常直接地表示：“我們1000多人，搞了兩三年的東西，他三五十人出去一年就搞出來了，怎么可能呢！它（港灣）進入電信運營市場，投標(biāo)價格低，主要就是因為它不用研發(fā)，很多技術(shù)甚至代碼是從華為偷過來的。”
榜樣的力量是無窮的。越來越多的華為骨干被港灣的成功所誘惑，開始效仿港灣的灰色做法。華為內(nèi)部，開始出現(xiàn)大規(guī)模的結(jié)伙叛逃、有預(yù)謀的剽竊。對于一個研發(fā)型公司來說，其危害足以致命。
2000年后涌現(xiàn)的一批“華為系公司”，大多數(shù)都是由李一男這樣的副總創(chuàng)建，以及圍繞在副總周圍的一批年紀(jì)30歲上下的公司骨干。他們更年輕，在華為扮演的角色離一線的開發(fā)、銷售和市場工作更近。這些30多歲的人，不像李一男那么在業(yè)界引人矚目，但同樣有著非常強烈的創(chuàng)業(yè)夢想和沖動。他們的創(chuàng)業(yè)激情一旦被點燃，就不可阻擋，并且不惜代價。
一位華為高管的切身感受就是：“好像只要是在華為待著的人，都被認為是很奇怪的，好像沒離開華為的人，反而是不正常的。”
當(dāng)時的處境，任正非稱之為“內(nèi)外交困、瀕于崩潰”。他在2006年收購港灣時親口對李一男描述過當(dāng)時的情景：
“你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內(nèi)部許多人，仿效你們推動公司的分裂，偷盜技術(shù)及商業(yè)秘密。華為那時彌漫著一片歪風(fēng)邪氣，都高喊‘資本的早期是骯臟的’的口號，成群結(jié)隊地在風(fēng)險投機的推動下，合手偷走公司的技術(shù)機密與商業(yè)機密，像很光榮的一樣，真是風(fēng)起云涌，使華為搖搖欲墜。”
此番說法絕不夸張。2001年，也就是港灣創(chuàng)立的第二年，任正非發(fā)表了《華為的冬天》這一震動一時的演講。2002年華為歷史上第一次出現(xiàn)負增長，2002年，華為銷售總額為220億元，比2001年下降了35億元。
“如果港灣最終成功，或是上市，或是高價賣給外資，那它將對華為人產(chǎn)生巨大的示范效應(yīng)。要知道華為有很多老員工，他們手中都有足夠創(chuàng)業(yè)的資金和技術(shù)。”一位華為人士說，“這明擺著就是在動搖華為的根基！”
圍剿
就是這樣的“群賊而起”危難之時，任正非下達了對“賊王”——港灣的“必殺令”。
2002年，華為正式收回了之前簽約給港灣的代理權(quán)，并派重兵加大了市場開拓的力度。2003年又和3COM成立了合資公司專門從事中低端的數(shù)據(jù)市場。2004年，華為與3COM的合資公司已經(jīng)運轉(zhuǎn)良好，而與思科的官司也已經(jīng)告一段落，著名的華為“打港辦”就在這時成立。
“打港”有兩條基本原則：一是讓港灣有營業(yè)額賺不著錢，二是絕對不讓港灣上市。為此，華為對內(nèi)部下了死命令：辦事處如果丟單給中興、思科不要緊，丟單給港灣要受處分；對客戶他們是大的項目就白送，已經(jīng)在使用港灣設(shè)備的，華為就回購，還買一送一，廢港灣的標(biāo)；同時還開展“反挖人”運動，港灣接入網(wǎng)產(chǎn)品線的研發(fā)人員被華為一鍋端。據(jù)說華為為此準(zhǔn)備的“打港”經(jīng)費一年最多時多達4億元，而同一年，港灣的應(yīng)收賬款多達4億元。
很快，港灣就感到了市場的難做。“港灣在2005年以前，在交換、接入、高端路由等產(chǎn)品方面確實有技術(shù)優(yōu)勢，而且作為一個新公司，給人有很強活力的感覺，尤其在2003年的時候，大家都充滿激情，我們提出的很多方案、觀點經(jīng)常讓客戶耳目一新。但到了2005年，港灣研發(fā)已經(jīng)跟不上市場發(fā)展，很多新功能無法兌現(xiàn)，市場下滑之后，很多給用戶個人的承諾也開始出現(xiàn)無法兌現(xiàn)的情況，這是個惡性循環(huán)。”一名港灣高管這樣回憶。
到了2005年，港灣的國內(nèi)市場表現(xiàn)已經(jīng)陷入停滯期。這一年港灣對外公開的確認后收入是125億美元，但國內(nèi)僅有8300萬美元，與前一年持平。更為嚴(yán)重的是，這一年，甚至出現(xiàn)了國內(nèi)所有電信運營商集體清退港灣DSLAM產(chǎn)品的情形，變成只有中興、華為和上海貝爾阿爾卡特三家主供應(yīng)商，而這個產(chǎn)品是港灣當(dāng)時的主盈利產(chǎn)品之一。
同時，港灣只能撿華為員工漏下的一些小單，而后來就連幾百塊錢的小單華為也不放過。
這個時候，華為開始向港灣員工交涉，動搖其軍心。一位華為人士說：“港灣過來的人員會并入各個部門，華為將妥善安排。”任正非在和李一男等港灣高管見面時就直接說：“不要擔(dān)心會算計你們，也會合理地給你們安排職位的，不光是幾個，而是全部。”
同時，客觀的產(chǎn)業(yè)環(huán)境也在惡化。1999年離開華為創(chuàng)業(yè)的李玉琢還清晰地記得，他2005年去深圳見任正非時，任正非見了他就說：“別做了，很多中小企業(yè)都會死亡，冰河期到了。”
2006年，走投無路的港灣最終選擇被賣給了華為。據(jù)說華為也給出了一個“不錯”的價格。華為董事長孫亞芳在協(xié)議簽訂后的干部吹風(fēng)會上說：“不能沒有代價，也不能代價太大。因為沒有代價、完全零付費無益于問題的解決，雙方達不成協(xié)議；付費過高，我們無法接受，因為我們要從華為未來幾十年長期穩(wěn)定發(fā)展的歷史長鏡頭評判。”
收購港灣如果說為了產(chǎn)品和市場，無疑在2003年末更合適，那時候華為在數(shù)通領(lǐng)域除了BRAS以外幾乎全面落后于港灣產(chǎn)品的開發(fā)速度、創(chuàng)新水平。2006年收購一個在研發(fā)和新品發(fā)布幾乎有些停滯的公司并不合適。況且，這個時候不論是標(biāo)志性的核心交換機路由器、邊緣路由器產(chǎn)品，到全面中低端產(chǎn)品上，華為不僅不落后港灣，甚至很多地方已經(jīng)有所超越。
那為什么要收購港灣呢？一個前華為員工在網(wǎng)上這樣寫到：
“為了告訴華為內(nèi)部的員工，以及在外面的華為系員工，不要想重復(fù)硅谷的創(chuàng)業(yè)神化，不要聽信那些風(fēng)投的蠱惑，老老實實在華為內(nèi)部貢獻智慧，把華為做大做強。特別是那些年富力強，有開發(fā)、組織、執(zhí)行、市場、銷售豐富實際操作經(jīng)驗的人，特別是具備多種能力的、年齡從27、28歲到40歲的人，踏踏實實在華為干吧。再有就是雖然華為很大，但是現(xiàn)在華為在改變，現(xiàn)在的華為可給你們更多發(fā)揮的空間。”
華為的目的無疑達到了。港灣的失敗，給予“華為系創(chuàng)業(yè)”和那些同樣有創(chuàng)業(yè)打算的華為人一個深刻的警醒。上面那位前華為員工竟然因此而“恨”上了曾經(jīng)敬重的李一男：
“我恨李一男一個最重要的原因是，李一男在港灣的失敗，擊碎了那些唯他馬首是瞻的骨干們的創(chuàng)業(yè)夢想。要知道在創(chuàng)業(yè)初期，這個神奇小子在他們心目中的地位是多么崇高，令人尊敬和崇拜，對他是充滿信心。”
而華為收購港灣要傳達的一個最最重要的信息就是：告訴那些年輕的蠢蠢欲動的人，不要去抱什么創(chuàng)業(yè)夢想。不要受那些壞人的挑唆，有什么非分的想法，做出親者痛、仇者快的事情。假如非要搞，港灣就是下場！
經(jīng)過了2004年左右的激烈打港以及2006年的收購，華為在與內(nèi)部員工離職創(chuàng)業(yè)的較量中取得了標(biāo)志性的勝利。接下來，華為業(yè)績也走出了冬天，一路飄紅。
2007年，華為訂單銷售額為160億美元，這一數(shù)字比2006年增長了45%。銷售額中有72%來自國際市場，約115億美元。華為2006年訂單銷售額為110億美元，其中65%來自國際市場，增長率為34%。
2008年，華為訂單銷售額計劃達到220億美元，相比2007年增長37%。據(jù)華為內(nèi)部人士透露，按照2007年銷售額計算，華為已經(jīng)進入了世界500強。相比之下，華為的主要競爭對手預(yù)計2008年的收入增長只保持個位數(shù)。
擒賊擒王終有果，一將功成萬骨枯。
回過頭去看看那些類似港灣的研發(fā)型公司，活得都還不如給華為做代理的“二傳手”公司。這當(dāng)然是華為所想要的效果：“理想越大，活得越差。”
而李一男也最終放棄了他在電信領(lǐng)域的理想和夢想。2008年底，在港灣被華為收購兩年之后，李一男再次離開華為。不過這次他沒有創(chuàng)業(yè)，而是永遠離開電信領(lǐng)域，離開與華為的所有糾葛。投身互聯(lián)網(wǎng)，擔(dān)任百度CTO。
“華為系創(chuàng)業(yè)”部分名單
1993年，韓致舜（原華為研發(fā)部副總經(jīng)理），創(chuàng)辦深圳市順粵電子有限公司，后又創(chuàng)辦深圳市迪非電子有限公司。
1999年，胡紅衛(wèi)（原華為管理副總裁），成立深圳市思捷達企業(yè)管理咨詢有限公司。
1999年，李玉琢（原華為副總裁），創(chuàng)立北京合康億盛科技公司。
2000年，李一男（原華為副總裁），成立港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司。
2001年，聶國良（原華為常務(wù)副總裁），組建漢華企業(yè)管理咨詢有限公司。此公司顧問團隊主要人員幾乎全都有華為工作背景。比如原華為公司審計部總監(jiān)陳志強、供應(yīng)鏈流程優(yōu)化項目部高級經(jīng)理汪偉、研發(fā)總體技術(shù)辦副總經(jīng)理兼研發(fā)流程優(yōu)化處主任朱光輝，以及張柏、吳天華、李愛新等。
2001年，劉平（原華為數(shù)據(jù)通信項目組組長），攜華為同事黃燦、俞躍舒創(chuàng)辦深圳市林耐特通信技術(shù)責(zé)任有限公司。不足一年就迅速打開市場，2002年銷售額達3000萬元。
2002年，陳碩（原華為副總裁）、毛森江（原華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部總經(jīng)理）成立尚陽科技（中國）有限公司。
2002年，李有春，創(chuàng)辦思考公司。
2002年，方超，創(chuàng)辦微通太微波技術(shù)公司任總經(jīng)理。
2003年，黃耀旭（原華為主管研發(fā)的高級副總裁），名列華為創(chuàng)業(yè)初期的100人之內(nèi)，帶走了包括華為南方研究所所長在內(nèi)的近30名員工，創(chuàng)辦深圳市鈞天科技有限公司。
張建國，創(chuàng)辦益華時代管理咨詢公司。前華為副總裁、人力資源總監(jiān)。后任中華英才網(wǎng)CEO。
鄒磊，創(chuàng)辦深圳啟易技術(shù)有限公司。
程靜海，創(chuàng)辦南京源動力營銷管理咨詢公司。
張永杰，創(chuàng)辦一家視頻通訊公司。
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