大廚Ayers1999年加入Google,是Google的第56名雇員。當他于2005年3月離開Google時,他的廚房已有135名屬下。Ayers離職是想自己開辦一家餐廳。Ayers的餐館有明顯的硅谷高科技色彩:生物科技分解餐具(在Google時已進行過實驗)、觸摸屏、無線互聯(lián)網(wǎng)接入等等。此外,Ayers還有一些異想天開的點子,比如,消費者可以通過踩固定自行車的方式為餐廳提供動力,并以此做為消費的折扣。
至于開餐館所需的費用,Ayers自己可以投入10萬美元,剩下的400萬美元,他則寄希望于以前的同事和一些私人投資機構。
大廚離職創(chuàng)辦高科技餐館,聽起來是件非常有趣的事情。但這在Google已經(jīng)不足為奇。
硅谷新寵——手機博客Twitter的聯(lián)合創(chuàng)始人之一便是一名前Google員工。日益壯大的Google使得它的員工們也都“野心勃勃”。在Google,他們既能學到商學院無法提供的技能,也能為自立門戶找到資金的著落。
Google的資金譜
Google的名字是取自于數(shù)學中的術語“googol(10的100次方)”。有趣的是,Google的員工也被按此名字進行了分類。比如,一般員工叫做“Googler”,新員工叫做“Noogler”,同性戀員工叫做“Gaygler”。如今,Google歷經(jīng)10年的發(fā)展,員工已經(jīng)超過2萬人,所以又出現(xiàn)了另外一個群體——離職員工,他們被稱為“Xoogler(ex-Googler的縮寫)”。
大部分的Xoogler都很年輕,具有創(chuàng)業(yè)精神。隨著Google的日益強大,他們中的很多人在離職前積累了一部分自己創(chuàng)業(yè)所需的財富。離開Google后,這些人大概分為兩類,一類在硅谷創(chuàng)辦了自己的公司,另外一類參與到了風險投資中。
對于像大廚Ayers那樣離開Google后創(chuàng)業(yè)的人來說,自身的資金投入也許遠遠不夠,那么錢從哪兒來呢?跟蹤鎖定用戶網(wǎng)絡行為的初創(chuàng)公司FriendFeed的建立是能體現(xiàn)這種人際網(wǎng)絡力量最好的例子。Bret Taylor與同事Jim Norris一同離開了Google, 在為創(chuàng)立FriendFeed融資的時候,他們找到了曾在Gmail工作,后轉型做風投的兩位同事。后者對該項目很感興趣,于是慷慨提供了500萬美元作為FriendFeed的第一筆融資。[page]
2008年以來,受經(jīng)濟危機影響,很多創(chuàng)業(yè)后的Xoogler感受到了外部投資的緊張。于是,他們轉向了另外一個投資者圈子——原來的同事,那些仍然在Google工作的人。風險投資公司Steve Vassallo的負責人Steve Vassallo說:“我的朋友們把這種現(xiàn)象叫做‘Google的資金譜’。你有了一個半成型的想法,然后告訴5個Google的人,最終,每個人會給你5萬美元。”
“天使投資的速度在大幅放緩。對于很多Xoogler來說,過去同事的投資也許是他們最寶貴的資金來源。” Adeo Ressi說到。Adeo Ressi 是TheFunded.com的創(chuàng)始人,在該網(wǎng)站上,用戶可以對硅谷的風投和天使投資者任意發(fā)表評價。如今,Xoogler這種獨特的融資方式也受到了TheFunded.com的關注。
“Google一直都在尋找和吸收具有企業(yè)家精神的人。” Avichal Garg說,“這些人趁年輕,賺到一些錢后就會離開Google。如今開一家公司的花費也不是特別高,所以他們并不需要賺夠2000萬美元,有了200萬美元就可以離開。從本質上說,是Google成就了他們。” Avichal之前是Google的產(chǎn)品經(jīng)理,如今成為一個名叫PrepMe.com的初創(chuàng)公司的聯(lián)合創(chuàng)始人。在PrepMe.com的發(fā)展過程中,他也從一位Google原來的同事處獲得了一筆六位數(shù)的投資。
比商學院學到的更多
連續(xù)幾次榮登《財富》雜志評選的“全美最佳雇主”榜首的Google對于很多IT人士來說,是一個夢寐以求的工作場所。人們迷戀的僅僅是Google久負盛名的工作條件和福利待遇嗎?
Google負責研發(fā)的副總裁Alan Eustace說:“我仔細審視了進入公司的每一位員工,認為他們都具備企業(yè)家精神。我相信,只要他們進入Google,經(jīng)歷這里充滿創(chuàng)業(yè)精神的環(huán)境,今后就一定有大展身手之日。Google會讓他們學到很多。”
軟件生產(chǎn)商RightNow Technologies的首席執(zhí)行官Greg Gianforte說:“很多人都想自己創(chuàng)業(yè),但是商學院所學的并不能滿足他們的需要。然而,Google這樣的地方卻能提供你最需要的技能。”
Xoogler對Google的普遍評價是:“那里沒有想當然,所有決定都是以數(shù)據(jù)為基礎的,不會感情用事。” Google的一些員工仍記得與兩位老板——拉里·佩奇,謝爾蓋·布林一起開產(chǎn)品戰(zhàn)略會的情景——大佬們對員工們的提議“百般刁難”。盡管有爭吵,但都是對事不對人,并且老板對于每個創(chuàng)意的亮點都會關注。[page]
“作為一個初創(chuàng)企業(yè),你需要考慮‘我怎樣吸引用戶?’,‘我需要做哪些決定?’。” 曾經(jīng)擔任Google的產(chǎn)品經(jīng)理,后來也離職創(chuàng)業(yè)的Elad說,“我相信,很多Xoogler都學會了用這種方法去創(chuàng)立他們自己的企業(yè)。”Elad也正試圖采用Google那種高標準的招聘策略。“Google會花很長時間去招一個合適的人,雖然耗時比較長,但只要找到了,就一定非常特別。”他說到。
很多Xoogler認為Google也非常重視幫助員工建立自信。“我發(fā)現(xiàn)在Google工作的人都充滿激情。Google會教你堅定想法并付諸實踐。”Anna Patterson說。她與另外一位同事離職后加入了該同事丈夫創(chuàng)辦的目前已小有名氣的搜索引擎Cuil。
Bret Taylor是FriendFeed公司的首席執(zhí)行官。他認為自己在Google擔任產(chǎn)品經(jīng)理時學到最多的是速度和穩(wěn)定的重要性。Google的每項產(chǎn)品都需要快速運營,快速反饋結果。如果某一軟件運行不正常,那研發(fā)人員就必須守住它,直到問題被解決,否則該項目就會被“槍斃”。
“在Google早期的時候,我們就能學到這些東西。”Google Map的創(chuàng)始者之一Taylor說,“如果頁面打開得很慢,那你唯一被要求做的事情就是去改善它。這種做法在其他企業(yè)似乎并沒有被足夠重視。”2003年,Taylor第一次在Google參加會議時,佩奇對他說:“失敗沒關系。我只是希望你在失敗時能干脆些,不要拖泥帶水。”
成功企業(yè)的示范效應
Google的研發(fā)副總裁Eustace說:“Google發(fā)揚的是一種‘使命感’,它讓你真正地想從某種程度上改變這個世界。并且,這不僅僅局限于金錢方面,包括任何你認為重要的,需要改變的地方。無論離職還是在職員工,頭腦中都活躍著這一想法。”
Google的雄心確實深深“感染”了每一位員工。雖然沒有對外公布過員工的離職率,據(jù)估計,到目前為止,Google初創(chuàng)時期的500名員工中有近三分之一已經(jīng)離開。Google對此并沒有太多的擔憂,它仍然保持著允許大部分工程師享有“20%自由時間”的傳統(tǒng),這讓他們每周能有一天的時間來完成一些他們認為重要的工作。對于一些現(xiàn)階段無法擔任某項具體工作的人,Google也依然會聘用,它期待著這些人未來能夠創(chuàng)造出價值。
成功大企業(yè)的示范效應往往能激發(fā)創(chuàng)業(yè)的熱情。像微軟的員工們離職后在西雅圖開始創(chuàng)業(yè),夢想成為一個個“小比爾·蓋茨”。據(jù)微軟公司前執(zhí)行官Tony Audino的觀點,這種現(xiàn)象的產(chǎn)生通常需要15-20年的時間。但是,如今Google卻在加速這一進程。早年間,當eBay收購了PayPal之后,PayPal的創(chuàng)始人和一些員工繼續(xù)著創(chuàng)業(yè)之旅。于是,有了后來的LinkedIn, YouTube, Slide, Yelp和 Founders Fund。這一直被傳為硅谷的佳話。也許,時間能夠檢驗Xoogler能否取得同樣的成功。
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