飛利浦CHO陸志勇

2008-05-02 11:33:23      劉陽

  飛利浦青睞怎樣的人才?飛利浦如何甄選、培養(yǎng)人才?本土人才如何進入高管層?飛利浦照明東亞區(qū)人力資源總監(jiān)陸志勇先生說,首先他必定是個有突出業(yè)績的人,其次他必須是個優(yōu)秀的人力資源發(fā)展者,只有兩者兼?zhèn)洌拍苓_到“陰陽平衡”。

  選才:專業(yè)能力+閱歷+領導力=成功領導力

  發(fā)展人才是飛利浦的核心價值觀之一,每個有潛力的員工都能得到平等的發(fā)展機會。那么,什么樣的人才是飛利浦的“最愛”?陸志勇總監(jiān)認為,被飛利浦認為有潛力的員工至少需具備兩方面的素質:領導能力和專業(yè)能力。兩項兼具的人才是飛利浦眼中的能人。“在市場上找一個銷售精英不難,但要找一個既有杰出業(yè)績,同時又有管理經驗和領導才能的銷售高層管理人員就不那么容易了。”陸志勇舉例說,“兩方面都十分出色的人才難找,但也正是飛利浦所需要的。”各大跨國公司在甄選人才時都十分注重領導能力,而飛利浦對領導能力有特別的定義。一個人是否具備領導能力,飛利浦注重兩個方面:業(yè)績表現(xiàn)和人的發(fā)展。首先,他必定是個有突出業(yè)績的人,具備獲取成功的強烈決心,勇于接受新的挑戰(zhàn),時刻關注市場,并尋找更好的方法改善業(yè)績;其次,他必須是個優(yōu)秀的人力資源發(fā)展者,在不斷提升自我的同時,也能夠不斷激勵其他員工和他的下屬,激發(fā)他們的潛能,懂得如何發(fā)展自我及發(fā)展他人。這兩方面是相輔相成的,陸志勇把這兩方面稱作“陰陽平衡”,缺了任何一方面都不行。領導能力如何造就?陸志勇在紙上飛快地寫下這樣一個公式:專業(yè)能力+閱歷+領導力=成功的領導能力。一個具備專業(yè)能力的人才,經過多年時間的磨練,同時其本身又具備卓越的領導才能,才有可能成為一個成功的領導者。至于專業(yè)能力,表現(xiàn)為一個人的崗位技能以及“技術”知識,即在自己所從事的專業(yè)領域研究、實踐的深度和廣度。“拿銷售人員來說,專業(yè)技能包括銷售技巧、談判技巧、演示設計、項目管理,以及根據(jù)客戶需要進行產品設計、成本控制的意識等等,”陸志勇說,“每一個崗位,都制定詳細的技能評估方案,通過詳細的評估指標和方法對員工的專業(yè)能力進行科學考量。”

  識才:選拔———業(yè)績評估———發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才

  飛利浦如何選拔、甄別人才?如何發(fā)現(xiàn)具備發(fā)展領導潛質的人才?飛利浦有一整套完整的人才發(fā)展體系。第一步:招募和選拔。作為一個龐大的業(yè)務集團,飛利浦所采用的招聘方式和渠道是多種多樣的,從校園招聘中挖掘新人;從外部有豐富閱歷的在職人士中獵取成熟人才;以及利用內部崗位輪換或晉升機制來選擇適合的人到合適的崗位,還有內部員工推薦,等等。第二步:業(yè)績評估。評估的內容包括完成工作職責情況、達成業(yè)務目標情況以及個人能力等等,是一項個人綜合素質的評估。第三步:發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才,也叫才能鑒定。即結合個人的發(fā)展需求和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,通過一系列的專業(yè)評估方法來確定某個人是否具備發(fā)展?jié)撡|。飛利浦有完善的評估體系,包括360度評估、調查問卷等等。這其中,評估中心是重要的工具之一,也是飛利浦獨特的領導力發(fā)展工具。“每個被選拔出來、有望進入管理層發(fā)展的員工,都必須經過評估中心這一關的考驗。”陸志勇笑著告訴記者。評估中心就像一個虛擬的公司,被評估者按照要求在其中處理各種工作任務,在他周圍有眾多專家給他的工作表現(xiàn)打分。在這樣一個“眾目睽睽”的環(huán)境下處理工作,被評估者各方面能力孰優(yōu)孰劣一看便知。“飛利浦在全球設有多個評估中心,用來評估世界各地的優(yōu)秀員工。員工按照不同的職位層次被送往不同級別的評估中心,亞太區(qū)的員工通常在新加坡或荷蘭接受考驗。”陸志勇說。

  養(yǎng)才:評估———回饋和改進計劃———跟進

  人才招聘進來,便開始了個人在飛利浦的成長軌跡。接受了全面評估而被確定為有潛能的人員,飛利浦將結合他自身的發(fā)展規(guī)劃,制定出專門的才能發(fā)展計劃。執(zhí)行發(fā)展計劃的過程是循環(huán)往復、周而復始的,個人發(fā)展則呈現(xiàn)出階梯式向上的軌跡。在經過科學的評估,明確了個人的強項、弱項之后,每個人都會明確自身的發(fā)展需求,即明確在哪些方面是需要提高或進一步培養(yǎng)的,然后遵循領導力發(fā)展原則,制定出詳細的個人發(fā)展計劃。這時,他還需要與自己的經理溝通,雙方就發(fā)展計劃達成共識,隨后便按照計劃來執(zhí)行。“通常在經過1年半或2年左右的時間后,會對這一階段進行一個階段性的總結和反饋,然后根據(jù)員工目前的發(fā)展情況來調整發(fā)展計劃,若需要還可重新進行評估。”“才能發(fā)展計劃的內容包括在職培訓和脫產學習等,作為一個跨國機構,員工有許多赴海外學習的機會,幫助他們拓展國際視野,”陸志勇說。員工學習的內容是與他所從事的業(yè)務緊密相關的,從那些至關重要的業(yè)務問題中,找到所需要的能力,從而確定什么是需要學習的,在此基礎上制定出有針對性的學習計劃。為使員工的個人發(fā)展不至于“孤立無援”,即能隨時得到幫助,飛利浦有專門的“導師和輔導員計劃”,每個員工都有指定的導師和輔導員。一般來說,輔導員是自己的部門領導,而導師則一定是由跨部門更高職位的人士來擔當。導師和輔導員會不定期地與員工進行正式或非正式的溝通,與他們分享經驗和智慧,給出發(fā)展建議。最后,經過了選拔、業(yè)績評估、優(yōu)秀人才發(fā)現(xiàn)、才能發(fā)展這些環(huán)環(huán)相扣的步驟之后,特別優(yōu)秀的人才將會脫穎而出,加入飛利浦專門的“接班人計劃”,他們將成為管理崗位的繼任者或者重要崗位的潛在繼任者,正式進入管理層發(fā)展通道,在更高層面接受更加專業(yè)和系統(tǒng)的培訓,繼而成長為一名飛利浦的本土高層管理者。“正如一棵幼小的樹苗逐漸長成枝繁葉茂的大樹一樣,本土經理人的成長也需要一個過程,相信越來越多的本土優(yōu)秀人士會逐漸成長、成熟,成為跨國公司的管理者。”陸志勇笑著說。“我們激發(fā)并使彼此能夠運用我們的創(chuàng)造性及企業(yè)家才能,最大程度地挖掘我們的潛能。”這就是飛利浦歷來貫徹的人才價值觀。

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