軟銀亞洲賽富羊東:不投資重復(fù)犯同一錯誤企業(yè)

2008-02-08 10:54:36      劉陽

  我在清華上一年級的時候,就知道我將來如果做工程師肯定競爭不過同學(xué),所以我就做了投資人。做一個好的投資人,本身要對社會有很深的了解。我的體會是,投資本身的招數(shù)并不是很多,但有幾招一定要練得很過硬,有點像武術(shù):你不需要一百招才把別人打倒,你前三招動作很快,功夫很扎實,一出手別人就趴下了。

  這幾招到底是什么呢?對于我們來說,一是看什么生意,做什么樣的公司;二是看公司的人;三是看這個生意在市場里面的競爭力,我們尤其關(guān)注競爭力。這個公司的生意,跟這個公司誰來管及所面臨的競爭態(tài)勢,都是分不開的。

  我們考察最多的就是人,人決定能不能成事。一個夕陽行業(yè),好的人也能做得很賺錢,或者說一直能夠盈利。對人的考察其實比較難,你跟這個人剛認識,第一天就會有很準確的判斷?這個VC也很難做到。對人的考核,不是今天見了面就算考察過了,之后我們要考察生意模式,考察他的公司,考察法律合同還有財務(wù),甚至和他們簽了投資合同以后還要考察。在這個過程中,我們會一直看這個人怎么樣,甚至很多情況下,是項目做完了,對這個人還沒有全面的了解。

  從公司所從事的業(yè)務(wù)層面,我們也分析幾個問題:第一,公司的業(yè)務(wù)可拓展性強不強,它的量能有多大?像游戲和搜索業(yè)務(wù),多放一個或幾個服務(wù)器,一下子能服務(wù)很多人,這種生意拓展性就很強。業(yè)務(wù)本身的增長潛力和可能性是我們要考察的很重要的方面。

  第二,我們也挺在乎商業(yè)模式。商業(yè)模式有很多種,很難說什么就好,什么就不好,但有一個最基本的條件——它是不是足夠簡單。比如報紙生意就足夠簡單,在別人看報紙的時候做廣告。Google也很簡單,給別人找來想要的東西時做廣告。玩游戲、上QQ、用手機打電話,都很簡單。

  有些創(chuàng)業(yè)者跟我討論一個很復(fù)雜的商業(yè)模式,經(jīng)過一二三四五,最后才賺錢,說白一點,他說的話他自己都不信,這種商業(yè)模式就很難在商業(yè)社會里面真的賺到錢。所以,生意模式的簡單性是我們考察的一個重要指標。

  第三,就是生意的可持續(xù)性。我們投資了生意后,肯定想讓它擴張上市,所以,如果可持續(xù)性不好,就都談不上了。比如說快速消費品,它發(fā)展的空間足夠往前走,我覺得只要有可持續(xù)性就好,生意就會比較值錢。

  PC和汽車,我覺得現(xiàn)在它們的可持續(xù)性就受到一點挑戰(zhàn)?,F(xiàn)在你買一個PC,和買兩年前的PC、兩個月以前的PC,其實功能上差不多,那這個行業(yè)的可持續(xù)性就降低了很多。你買車,買130萬元的車,買30萬元的車,買3萬元的車,都能開,都能跑100公里以上,而且都有空調(diào),那么汽車廠商給客戶帶來的可持續(xù)性的價值就降低了很多。

  而有些生意的可持續(xù)性令我們都很吃驚,比如可口可樂,50年前大家就喝,50年后大家還在喝,可能再過50年大家依然在喝。

  做風(fēng)險投資,有三個公司的案例是最具代表性的,一個是盛大,一個是Google,另一個是QQ。

  盛大在我們投資的時候,已經(jīng)做得比較好了:第一,本身這個行業(yè)是空白,是PC單機版游戲和互聯(lián)網(wǎng)兩個行業(yè)的交匯點,而交匯了以后那個時間段尚沒有人做。當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)的帶寬和上網(wǎng)用戶都發(fā)展到一個階段了,但是把網(wǎng)絡(luò)和游戲放在一起,做一個網(wǎng)絡(luò)游戲,那時中國還是一個空白,這是VC看到盛大占有優(yōu)勢的地方。一個東西如果生存在“三不管地帶”,它往往就是一個新的東西。今天的社會,很難出現(xiàn)一個全新的行業(yè),而在幾個行業(yè)的交叉點卻可能誕生一個新的機會,我記得10年前大家講的“邊緣行業(yè)”或者“新興行業(yè)”,就處于幾個行業(yè)的交叉點。

  另外,當(dāng)時盛大跟韓國游戲公司Actoz有一個官司,嚇跑了當(dāng)時很多不了解情況的投資者。假設(shè)我為一個總部在紐約的基金工作,我向總部匯報要投一個公司,投資4000萬美元,但這個公司有一個官司,它所有產(chǎn)品都在這個官司上,輸了官司這個公司就關(guān)門了,坐在紐約的投資人就很難判斷。假如哪天中國也是一個資金充裕的地方,我們?nèi)シ侵尥顿Y,或者去東南亞投資,我們怎么去判斷?對當(dāng)?shù)厍闆r的深入了解和準確判斷對于一個基金來說是很重要的。

  此外,盛大的優(yōu)勢更主要的是一個渠道,當(dāng)時很多人對渠道本身的價值認識不是那么清楚,但今天就意識到了。

  盛大其實借了很多人的力,借力也是一個企業(yè)的秘密,一個公開的秘密。它借的力第一個來自韓國的游戲

  開發(fā)商,第二個來自中國的這些電信運營商,那個時候它得感謝思科,感謝中興、華為把網(wǎng)都搭好了,同時得感謝互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)培養(yǎng)了很多玩游戲的人。

  第二個案例是Google。Google是一個巨大的成功,如果仔細分析它的商業(yè)模式,你會明白它為什么這么成功。第一,它的商業(yè)模式非常簡單,它告訴你它就是搜索,在最短的時間內(nèi),把你想要的相關(guān)信息放到你的電腦上,這個商業(yè)模式足夠簡單。另外它借了很多力,甚至是所有人的力,傳統(tǒng)媒體都是它的內(nèi)容,法律上沒侵權(quán),但是從某種意義上講,它又把你的內(nèi)容都搶走了,搶走后它在旁邊做廣告,做廣告的效益比你直接做廣告要好——搜索的時候,你的注意力是很集中的,廣告往往跟你的需求相關(guān)性更強。

  Google的這種商業(yè)模式,我不相信它的VC在那么多年前就想到了。為什么我不相信?因為Google第一天沒有做廣告,它只是做搜索,也找不到收入模式,它在給別人提供搜索技術(shù),也為此苦惱了很長一段時間,直到后來的CEO加入公司,他們發(fā)現(xiàn)做廣告效果會很好。做廣告的企業(yè)是中小企業(yè),而且廣告和內(nèi)容的相關(guān)性比較強。賣競價排名這些贏利模式,也不是第一天做搜索的時候就設(shè)計出來了。

  最后一個案例是QQ。QQ最大的成功就是因為它堅持下來了,而且本身越做越大,用戶的黏性很強,擁有這么大的用戶群,發(fā)展新業(yè)務(wù)的可能性就大了。應(yīng)該說QQ在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域非常成功,QQ做什么機會都很大,它有這么多的用戶,不管是P2P、博客還是門戶,或者做游戲也好,賣卡通人物也好,它都有很大的優(yōu)勢,畢竟網(wǎng)民在上面花的時間很多。

  我覺得這些公司都很難得的一點是,在不管是否能看清楚前景的時候,都能夠在不太賺錢的情況下堅持下來,這一點很難做到。

  對于我們來說,怎么去物色一家公司?除了剛才說的那些道理和招數(shù),一個公司到底具備不具備投資的條件?我們進一步進行考察的時候,可能更關(guān)心該公司的歷史,就是我怎么知道你能夠變得很大。我希望看到公司已經(jīng)成功,或者已經(jīng)在這個行業(yè)里面有地位、有資源了。你拿一個基金這么多錢,憑什么拿?你一定要有一些有價值的東西。不然每個人都可以向VC舉手說:“我是熱血沸騰的青年,我想去融資,我也能夠吃苦。”

  一次我去清華的創(chuàng)業(yè)大賽,一個學(xué)生提問說,他覺得我們這些VC打擊學(xué)生創(chuàng)業(yè)的熱情。其實,學(xué)生和沒有接觸過社會的人創(chuàng)業(yè),與接觸了社會的人創(chuàng)業(yè)完全是兩回事,走上社會你才知道賺錢多么難。

  中國國情的很多因素不適合創(chuàng)業(yè):第一,很多人本來就很窮。第二,你發(fā)現(xiàn)一個能賺錢的機會,別人馬上就會去模仿,比如今天你開一個雜貨店,這個月賺十萬,下個月肯定只能賺五萬,因為別人在旁邊也開了一個雜貨店。你開個雜貨店賺了點錢,得講究你的吃穿和生活方式了,旁邊那個人什么錢都沒有,他根本不需要賺錢,他只需要生存,他在旁邊開一個雜貨店,每天晚上就睡在雜貨店里面,你可能競爭不過他。這就是中國的國情,在中國賺錢其實挺難的。

  所以,我們考察公司的時候都比較現(xiàn)實。許多人花大力氣拼命包裝公司來吸引我們,其實包裝得再用心跟沒包裝也差不了太多,概念和計劃書做得特別好也沒有太大用,我寧愿你的包裝做得不是特別好,把時間花在業(yè)務(wù)上。

  在考察時,我們更要看公司的管理。很多情況下,我們進到一個公司里面去,三分鐘就知道這個公司管得好不好。

  舉個例子,我們曾經(jīng)去看過一家做軟件的企業(yè),中午12點30分到了公司,本來就想跟他們老總談?wù)劊Y(jié)果發(fā)現(xiàn)公司里面每個員工都在特別精神地上機,在那兒工作呢。后來只談了半個小時我就出來了,我覺得這個老板明顯在騙我,因為一個做軟件的企業(yè)不可能中午不休息。

  那個企業(yè)在深圳,深圳有一個習(xí)慣, IT企業(yè)基本上到了中午都關(guān)燈,因為員工要午休,一般員工吃完飯愿意上機就上機,愿意睡覺就睡覺。而這個公司到了中午,每個人都在“辛苦”地工作,而且我一看,他們桌子上面一張紙都沒有,就是每個人對著電腦敲著什么東西。你編軟件,旁邊至少有一點用來寫寫畫畫或者做分析的東西吧。他有意騙我也好,無意騙我也好,我反正看到了這個公司極為不真實的一面,當(dāng)然不可能投資。

  其實當(dāng)我們走進一間公司,一般三五分鐘就能看出一個公司能不能干事,干得好與壞,這個公司員工看上去是不是很懶散,回答問題時從他們的肢體語言和表情都很容易看得出來。

  再往深處考察,我們要考察一個公司的核心

  競爭力,考察它的研發(fā)。研發(fā)得有積累,不能靠一個人去做,就如報紙不能靠一個記者寫文章,必須要有一個團隊,無論是做汽車、做通訊設(shè)備還是做別的東西都是如此。研發(fā)要講究可持續(xù)性,要不斷滿足客戶需求,要有一個CTO(首席技術(shù)官),CTO架構(gòu)下一定要有人去做第二步的工作,接著有人做第三步、第四步工作,研發(fā)團隊在公司里面占的百分比要很大,這也是保證公司可持續(xù)性發(fā)展的重要一點。

  我是2003年進入VC行業(yè)的,這四年來,我個人的經(jīng)歷可謂整個中國風(fēng)險投資市場發(fā)展的寫照和縮影。在這短短的四年里,國內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的數(shù)量可謂成幾何級數(shù)增長,VC也不再被人誤認為是維生素C。

  2004年我看了70多個項目計劃書,見了60多個公司負責(zé)人。多數(shù)情況下每個公司不可能只見一次,而有興趣的公司,往往要見五六次甚至更多。但平均下來,每個星期也就見兩三個左右。

  2005年一年,我看的計劃書已翻了一番,所訪問的公司也同比增長。到了2006年,我的工作量受到了極大的挑戰(zhàn),光計劃書就看了接近四位數(shù),拜訪的企業(yè)也翻了一番。雖然多數(shù)時候都在為看項目而奔波,但看項目仍是件趣事。

  沒有人會懷疑現(xiàn)在中國的創(chuàng)業(yè)者是最具激情的,但是激情背后隱藏了大量的問題。就創(chuàng)業(yè)計劃書一項來說,其內(nèi)容的質(zhì)與量落差之大,絕對可以令多數(shù)人瞠目。從800多頁的類似小說的計劃書,到精煉得僅有半頁的執(zhí)行概要,“應(yīng)有盡有”。

  有的甚至連計劃書都沒有,只在給我們的信中說:“我這邊有一個很好的想法,我的公司將來可能值上億,如果你不聯(lián)系我,你就會錯過一個近十年最好的投資機會。”我的經(jīng)驗是,公司的好壞和商業(yè)計劃書的長短有著完全非線性的聯(lián)系,但沒有計劃書往往比較容易受到忽略。

  從行業(yè)來說,創(chuàng)業(yè)者所在的行業(yè)已經(jīng)從原先相對集中的IT領(lǐng)域,向更寬泛的領(lǐng)域擴展,行業(yè)的寬泛程度已經(jīng)超越了多數(shù)VC的想象力。曾經(jīng)有人拿著一個古墓開發(fā)計劃來找我融資,當(dāng)然那是我們最不可能投資的項目。

  在價格方面,隨著大量資金的涌入,公司的價格自然也水漲船高。有些創(chuàng)業(yè)者給自己公司的定價之高令人咋舌,只有一個概念、兩三個人,還沒有產(chǎn)品的初創(chuàng)公司,開口就定價上億美元。他們的定價基礎(chǔ)是,他們認為自己已經(jīng)找到了能擊敗或替代某國際知名公司的秘訣。然而對于多數(shù)投資者來說,這更是一個風(fēng)險的信號。

  其實,風(fēng)險投資最大的特點是對私有公司股權(quán)的投資,而私有公司并沒有公開信息。在美國的制度下,公司有比較規(guī)范的公司治理與財務(wù)制度,VC比較容易看到公司的真實信息。但在中國,早中期的公司無論在公司治理還是財務(wù)方面,都相當(dāng)不完善,信息不對稱的情況就更明顯。

  作為風(fēng)險投資,面臨的風(fēng)險就是公司反映的信息和你實際了解的信息可能完全是兩回事。從這個層面上來說,能不能找到好的項目,關(guān)鍵是它所提供的信息是否詳實可信,只有建立在準確信息的基礎(chǔ)上所作的判斷才是有意義的。

  VC選擇項目通??慈齻€要素:第一是創(chuàng)業(yè)者,第二是商業(yè)模式,第三是產(chǎn)業(yè)。

  很多風(fēng)投都強調(diào)人的重要性,對于一個處于早中期的公司來說,創(chuàng)業(yè)者顯得尤其重要。 但人的選擇往往也是最難的,既沒有固定的標準可循,又因投資者的愛好而千差萬別。個人還是團隊,新手還是老兵,海歸還是草根……太多的評判標準和選擇等待著投資者。

  多數(shù)情況下,我往往青睞團隊多于個人,不管這個團隊已經(jīng)存在,還是潛在存在,因為無論個人能力有多強,有一個合適的團隊支持,其能力可以更好地表現(xiàn)出來。同時,能否創(chuàng)建和諧團隊也預(yù)示了公司是否有規(guī)模化的可能。

  在此基礎(chǔ)上,團隊的背景越多元化,其成功的可能性相對越高。 創(chuàng)業(yè)者最好不要有過于相似的背景,因為他們想事情的方法一樣,這樣的團隊其實和一個人沒有什么區(qū)別。不同背景的團隊可通過相互協(xié)調(diào),相互補充,共同協(xié)作,優(yōu)勢才能最大化。

  至于其他標準就很難有定論,比如是否有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。新手并不意味著沒有經(jīng)驗,老手也并不是每個人都成功過。不過,新手比較容易受到別人的質(zhì)疑,如果沒有對行業(yè)的真知灼見,融資將非常困難。一個多見的情況是,創(chuàng)業(yè)者對市場競爭認識不夠,他向VC介紹這個行業(yè)沒有別人介入的同時,很可能他的隔壁或者樓下,就有一家和他非常類似的公司,這樣的創(chuàng)業(yè)者,VC是不可能投資的。

  相比之下,創(chuàng)業(yè)老手的一些問題更可能成為融資的致命傷。多數(shù)情況下,VC不忌諱投資給曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)失敗的人,但是VC不會投給因為同一個原因失敗過兩次的人,沒有人會愿意出資去證實他第三次犯同樣錯誤的幾率是多少。

  管理團隊是海歸好還是草根好,也讓創(chuàng)業(yè)公司困惑。英文流利、演示技巧嫻熟的海歸,相比不會說英文的本土創(chuàng)業(yè)者,從國外VC處融到錢的機會大很多。然而面對日新月異的國內(nèi)市場,海歸的認識明顯有一個斷層。比較理想的團隊組合是海歸加草根,海外背景融合本土經(jīng)驗,應(yīng)該會有更好的效果。

  VC選擇項目的第二個因素就是企業(yè)的商業(yè)模式,即通常所說的贏利模式。對于任何一個理性的投資者來說,缺乏明確的贏利模式的公司顯然沒有投資價值。

  而贏利模式也因公司而異,從繁復(fù)到簡約,形態(tài)各異。就我看來,簡單的就是最好的。容易被人理解的商業(yè)模式才是最具有執(zhí)行性和想象空間的。復(fù)雜的贏利模式理解起來困難,實現(xiàn)的難度高,有的本身就缺乏規(guī)?;目赡堋M瑫r,從多數(shù)項目的經(jīng)驗來看,復(fù)雜的贏利模式所需的基礎(chǔ)條件也更為復(fù)雜,對于不確定因素所產(chǎn)生的影響也更明顯。簡化自己的贏利模式,對于很多創(chuàng)業(yè)者來說是必做的功課之一。

  影響商業(yè)模式的另一個重點是創(chuàng)新性。 前幾年,VC在中國投資的創(chuàng)業(yè)項目大多屬于模式創(chuàng)新,很少有技術(shù)創(chuàng)新。而很多VC之所以不太愿意把錢投入國內(nèi)的技術(shù)公司,主要是因為中國存在著知識產(chǎn)權(quán)保護不健全等各方面問題。同時,從企業(yè)形態(tài)看,技術(shù)創(chuàng)新型的公司確也鳳毛麟角,很多國內(nèi)公司的核心技術(shù)的常見問題有:缺乏核心價值,缺乏獨立性,缺乏知識產(chǎn)權(quán)保護等。

  另一方面,模式創(chuàng)新受到VC更多青睞的主要原因之一是,因為VC傾向于投一些國外有成功案例的技術(shù)與模式,這就是為什么現(xiàn)在市場上有很多中國的YouTube、MySpace的原因。不過我們也看到這種情況正在不斷得到改善,技術(shù)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新已在很多行業(yè)與企業(yè)內(nèi)并存,也正逐漸受到VC的青睞。

  VC判斷一個項目的另一個主要因素是產(chǎn)業(yè)。 產(chǎn)業(yè)市場有垂直和平行之分,兩者本身并不具有可比性。

  做平行的廣義市場,可以把握中國地廣人多的優(yōu)勢,利用每個消費者不高的消費數(shù)額累計起一筆可觀收入。但廣義的市場競爭激烈,進入門檻較低與缺乏專業(yè)性是其最大弊病,尤其在一些大企業(yè)已具相當(dāng)規(guī)模的今天,初創(chuàng)型企業(yè)應(yīng)該在垂直市場上多下工夫。

  垂直市場的問題在于深度到底有多深,是否企業(yè)發(fā)展程度尚低就已經(jīng)觸到了天花板?做垂直市場重要的一點是,要看這個市場是不是有足夠大的規(guī)模來承載企業(yè)的規(guī)模化。最近有一種流行的說法:“我寧愿找條一厘米的溝深挖一公里,也不愿意去挖一厘米深一公里寬的渠。”這種說法有它的道理,但是我認為,一厘米能否挖深到一公里是很多人沒有考慮過的問題。

  有一次我去浙江某地考察項目,可能是因為浙江有阿里巴巴的緣故,電子商務(wù)公司儼然是當(dāng)?shù)氐闹髁?,有的小到只做辦公產(chǎn)品的某一種,這顯然不會有太多的增長空間。

  除了前面三個基礎(chǔ)性的標準,VC還有各種各樣的其他要求:第一,項目要有豐厚的投資回報;第二,創(chuàng)業(yè)者本身對這個項目的風(fēng)險要有足夠的、客觀的評估;第三,要有清晰的財務(wù)計劃。

  多數(shù)初創(chuàng)公司會見VC時,都會展現(xiàn)有著驚人數(shù)字的財務(wù)預(yù)測。但投資后的執(zhí)行情況往往要慘淡得多,多數(shù)人都很難做到預(yù)期的狀況。這樣的財務(wù)預(yù)測就喪失了其實際意義,對于投資者和創(chuàng)業(yè)者的判斷與決策都有負面影響,而切合實際的財務(wù)預(yù)測才能真正為企業(yè)融資起到指引和幫助作用。

  很多時候創(chuàng)業(yè)者在融資時往往沒有意識到,VC投資一定期間后是需要退出的。 做一個長久發(fā)展的企業(yè),本身無可厚非,但如果想50年、100年,一直這樣做下去,對于VC這樣一個金融機構(gòu)是很難接受的。風(fēng)險投資管理公司所管理的基金都有一個相應(yīng)的生命周期,長的十幾年,短的可能只有四五年,這也決定了一般單個項目在這個區(qū)間內(nèi)必須退出,不能清晰地認識到這一點是很多企業(yè)與投資者在后期惡語相向的一大原因。

  對于一個VC來說,其實拒絕一個項目也絕非易事,假設(shè)有兩個明顯的極端“投”與“不投”,多數(shù)項目往往介于這兩者之間。如果你聽到VC們回復(fù)“我們喜歡更早期的公司”、“我喜歡你的公司,但我的合作伙伴不這么想”、“如果有其他領(lǐng)頭的VC,我們就會投資”之類,那可能是一種婉拒的信號。

  如果你想了解更多的細節(jié),不妨參考Guys Kawasaki博客里的知名段子“風(fēng)險投資家的十大謊言”。 如果太多VC引用類似的答復(fù)回答你,那創(chuàng)業(yè)者就要考慮項目是不是存在一些關(guān)鍵性問題了。 但這其實也不全是一個不好的信號,這至少說明你的項目還是沒有完全倒向“不投”的極端行列,如何在允許的空間內(nèi),將它推向“投”的天平一側(cè),是多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都將面臨的第一道試題。

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